项目管理相关 知识分享 前言 主流的三大项目管理体系 PMP 项 目 管 理 专 业 人 员 机构 PRINCE2® 受 控 环 境 下 的 项 目 IPMP 国 际 项 目 管 理 资 质 认 证 美国项目管理协会（ PMI ） 英国政府商务部（ OGC ） 国际项目管理协会（ IPMA ） 认证标准 PMBOK （第六版） PRINCE2 ICB 4.0 适用范围 项目级 组织级和项目级 组织级和项目级 知识层面，关注做那些事 操作方法，关注怎么做 关注项目工作的分解，强调 WBS 理论 关注产品，强调受控，多维度层层授权 特点 一、项目及生命周期 项目定义 项目管理定义 项目生命周期定义 二、五大过程组 体系结构 启动、规划、监控、执行、收尾 三、十大知识领域 整合、范围、成本、进度、质量、资源、沟通、风 险、采购、相关方 四、四十九个子过程 五、项目经理职业道德 能力评估，关注岗位胜任能力 一、七大原则 持续的商业论证、参考以前的经验、定义角色和责 任、分阶段管理、例外管理、重点关注产品、根据 项目环境裁减 二、七大主题 商业论证、组织、控制、风险、质量、变更、进展 三、七大过程 项目准备、项目启动、项目指导、阶段控制、阶段 边界管理、产品交付管理、项目收尾 四、根据项目剪裁 PRINCE2 一、项目管理知识体系 1 、项目和项目管理 2 、项目开发的四个阶段 概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶 段 3 、项目管理方法与工具 二、 ICB3.0 能力基准 前言 美国项目管理协会 PMI  世界领先的项目管理专业机构 ， 1969 年成立  全球 204 个国家有 85 多万会员和证书持有人  制定并发布《项目管理知识体系指南》（ PMOBOK ，每四年更 新）  认证体系： PMP 、 PMI-ACP 、 PgMP 、 PfMP 目的  了解项目管理  了解项目管理主要知识领域及相关工具  将项目管理知识运用到项目中 目录 一、项目管理基础 目录 Contents 二、项目管理三大关键 1 、核心计划（范围、进 度） 2 、执行保障（沟通） 3 、项目控制（常规、风 险） 项目定义及特征 什么是项目 PMI ：为完成一个独特的产品、服务或成果所做临时性的努力； ISO ：由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程。该过程要达到符合包括时间、成本和 资源的约束条件在内的规定要求的目标； •每个项目和项目管理的过程都 存在差异，都不一样 独 特 性 项目都有明确的开始和结束时间 ，所持续的时间称为项目周期 临时性并不意味着周期短 时 临 性 渐进 明细 相关方对项目的要求、产品特征以及管 理要素的认识是一个渐进的过程 项目和运营的区别 运营：公司内部年复一年、日复一日所执行的那种周而复始、重复性的活动； 项目 运营 • 一次性 • 重复性 • 临时的 • 周而复始 • 渐进明细 • 相对清晰和明确  项目产生于运营中，项目结束后的交付成果移交到运营，项目解决运营中的问题，提升组织的运营能力 和水平；  项目和运营交替执行，共同构成公司的经营活动和过程； 项目三角形  每一个项目，不管要产出什么或谁在做，都会受到时间、范围与成本的三重约束的影响。通常把三重约束 称作项目管理的铁三角，因为做任何事情以处理这三个约束之一时都会影响到其他两个；  项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系，比如要缩短工期通常要增加资源和预算，如 果无法提高预算，可以缩小范围或降低质量； 项目质量包括两重含义： 围 时 范 间 质量 成 本 1 、经过项目范围定义的各阶段、经过分解的各项 任务的质量，即项目的工作质量； 2 、从项目最终交付看，项目质量体现在其性能或 使用价值，即项目的产品质量； 来，热个身… 背景 路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新地牢 。 小的地牢很难设计（最快要 12 周），但是容易建成（ 1 周）；中等的地牢是典型的，设计（ 5 周）、施工（ 6 周）；大的地牢容易设计（ 1 周），但是很难建造（ 9 周）。 你有一个设计师和一个建筑师 ，你的设计师不会建造而建造师不会设计。 问题 如果给路易建三个城堡地牢（大中小各一个），最短工期 是多少？ 来，热个身… 思路一 设计建造地牢 设计建造小地牢 设计建造中地牢 设计建造大地牢 设计 设计 设计 建造 思路二 建造 建造 设计建造地牢 设计 小地牢 中地牢 建造 大地牢 小地牢 中地牢 大地牢 来，热个身… 尽可能让某一地牢的建造在其他地牢设计过程中进行，以达到节省时间的目的； 设计大地牢 设计中地牢 设计小地牢 建造大地牢 建造中地牢 建造小地牢 设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期最短。但有两周建筑师没有活干，成天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 睡觉或游玩。 13 14 15 16 17 18 19 20 不巧，路易十四就在这两周的某天来视察，发现建筑师没干活，认为你的方案工期虽短， 但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案，所以下令： 判你终生监禁！ 问题：项目管理管什么 管理好一个项目要做哪些事情？ 项目经理要抓住哪些关键环节？ ？ 项目管理框架体系 相关方管理 十大知识领 域 采购管理 风险管理 沟通管理 资源管理 质量管理 成本管理 进度管理 范围管理 启动项目 组织与准备 执行项目工作 结束项目 生命周期阶段治理 整合管理 启 动 规 划 执 行 监 控 收 尾 五大管理过程组 项目管理五大过程组 明确目标 差 行 执 异 计划 解 分 计划 标 目 基准 成 达 线 基 供 提 监控（进度、成本、范围） 控制 执行 纠偏 交 付 启动 收尾 项目管理过程组和知识领域 （五大过程组、十大知识领域、 49 个过程） 知识领域 整合管理 项目管理过程组 启动过程组 1 、制定项目章程 规划过程组 2 、制定项目管理计划 执行过程组 3 、指导与管理项目执行 4 、管理项目知识 监控过程组 5 、监控项目工作； 6 、实施整体变更控制 范围管理 1 、规划范围 2 、收集需求 3 、定义范围 4 、创建 WBS 5 、确认范围 6 、控制范围 进度管理 1 、规划进度管理 2 、定义活动 3 、排列活动顺序 4 、估算活动持续时间 5 、制定进度计划 6 、控制进度 成本管理 1 、规划成本管理 2 、估算成本 3 、制定预算 4 、控制成本 质量管理 1 、规划质量 2 、管理质量 3 、控制质量 资源管理 1 、规划资源管理 2 、估算活动资源 3 、获取资源 4 、建设团队 5 、管理团队 6 、控制资源 沟通管理 1 、规划沟通管理 2 、管理沟通 3 、监督沟通 风险管理 1 、规划风险管理 2 、识别风险 3 、实施定性风险分析 4 、实施定量风险分析 5 、规划风险应对 6 、实施风险应对 7 、监督风险 采购管理 1 、规划采购管理 2 、实施采购 3 、控制采购 收尾过程组 7 、结束项目或阶段 知识领域 整合管理 范围管理 进度管理 成本管理 质量管理 完成工作 •做对的事 准时完成 注意盈亏 将事做对 协调各项工作，好让它 •时刻关注项目范围 关键路径法 应急储备金，应对未 仅确保在时限、预算内完成项 们正确地发生，并确认 •工作分解结构 WBS 赶工 / 快速跟进 知风险 目是不够的 变更在发生前被认可 •不要蔓延 & 镀金 资源管理 需确保交付物满足相关方要求 沟通管理 风险管理 采购管理 相关方管理 组建团队 •说清晰讲明白 未雨绸缪（概率、影 取得帮助 识别相关方 寻求项目发起人支持 •让项目相关方对项目 响） 关注外部供应商 权力 / 利益者方格 现状都有共识 风险跟踪矩阵 132 种工具技术示例 补充：项目经理能力要求 示 例 目录 一、项目管理基础 目录 Contents 二、项目管理三大关键 1 、核心计划（范围、进 度） 2 、执行保障（沟通） 3 、项目控制（常规、风 险） 1 、项目范围管理 KISS 原则（ Keep It Simple Stupid ）：即不多做任何不必要的事，但也不少做任何 必要的事