硬球战略 分享人：况阳 分享日期：2023/12/18 书海无涯，探秘无限可能！ 本书简介 • 这是一本曾被马云在阿里巴巴内部推荐过的书。 • 在商业竞争白热化的当下，这本书点透了企业的商业本 质——竞争。诚如一位诺奖得主所言：“商家只承担着 一个，且只承担这样一个社会责任——那就是在既定的 游戏规则下通过有效利用资源和组织活动来增加利润，亦 即在不违法的前提下，积极地参与开放且自由的竞争。” 图书封面 • 作者认为：硬球公司以胜利为根本导向，一切为了胜利。 这和任正非先生的“没有退路就是胜利之路”，“一切为 了胜利”，“要把打胜仗作为一种信仰”是高度一致的！ • 总在在当下，这本书非常值得一读。它撕开了商业温情脉 脉的面纱，把残酷的竞争现实摆在企业家面前，企业别无 选择，唯有竞争才能求存 ，活下去是最低纲领，也是最 高纲领。在这种情况下，硬球战略似乎是唯一选择。 • 相信你读完，会有一种振聋发聩的感觉。 书海无涯，探秘无限可能！ 一些金句 • 商家只承担着一个，且只承担这样一个社会责任——那就是在既定的游戏规则下通过有效利用资源和 组织活动来增加利润，亦即在不违法的前提下，积极地参与开放且自由的竞争。 • 硬球手致力于打造决定性优势，足以影响和引导整个产业的根本变革，让竞争者处于被动地位，对合 作伙伴和供应商具有强大的影响力，为客户带来更大价值并获得持续增长的市场份额。 • 硬球公司以胜利为根本导向，一切为了胜利。 • 发挥优势，强势打压，积蓄力量对对手实施高密度范弗里特式压倒性致命一击。 • 资金充裕时，打击对手的最好方式就是价格战。 • 最大的胜利是竞争对手不能立刻辨识出这是一种胜利，他们无法断定，甚至还视之为一种失败。 • 主食是面食的对手开始种你的主粮大米时，最好的迎战方式是你要开始种小麦，让对方的庄稼人都到 你的麦田里来耕耘，让对手的麦田荒芜。 • 行动要快，千万不能等到对手的主粮也变成大米的时候，那时就晚了。 书海无涯，探秘无限可能！ 唯有硬球手能够幸存，唯有硬球手应该长存 商家只承担着一个，且只承担这样一个社会责任——那就是在既定的游戏规则下通过有效利用资源和 组织活动来增加利润，亦即在不违法的前提下，积极地参与开放且自由的竞争。 ——诺奖得主 Milton Friedman《资本主义与自由》（ Capitalism and Freedom） 企业本能 企业的终极目标是形成决 定性竞争优势：企业要尽 其所能地获得客户、获取 利润并追求绝对的优势来 压倒竞争对手。 做硬球手 只有硬球手才能基业长 青：企业需要不断寻求 与发挥自身优势，并将 其发挥到极致。 以己之长，攻彼之短： 企业需要利用其固有优 势压制竞争对手最薄弱 的环节，打击其最痛处。 软要服硬 打胜仗是最好的团建： 客户关怀、员工授权、 知识管理、企业文化及 公司治理固然重要，但 必须高度统一在战略之 下，没有创造和增强竞 争优势的战略，再多的 客户关怀和员工激励也 不能带来公司的成功。 书海无涯，探秘无限可能！ 营造变革的 紧迫性 无敌国外患者，国恒亡：一个 企业仅靠自己理想的方式来维 持竞争优势是不可能的，随时 让员工认识到优势正受到挑战， 处于危险之中，是企业领导者 的责任；在必要的时候，甚至 需要为公司设立强有力的假想 敌来促使全体不断努力。 9：2而非2：1 • 硬球手致力于打造决定性优势，足以影响和引导整个产业的根本变革，让竞争者处于被动地位，对合作 伙伴和供应商具有强大的影响力，为客户带来更大价值并获得持续增长的市场份额。 • 硬球公司以胜利为根本导向，一切为了胜利，追求以9：2的比分完胜对手，而非2：1险胜对手。 吸引更多的客户 充分利用资源 超 越 竞 争 对 手 的 优 势 不 择 手 段 的 硬 球 手 有效推行战略 更高的市占率 更丰厚的利润 更好的员工激励 降低竞对的市场空间 书海无涯，探秘无限可能！ 持 续 改 进 产 品 质 量 持 续 拓 宽 服 务 领 域 持 续 改 善 经 营 流 程 决 定 性 优 势 硬球手的5大特质 1 2 为胜利而战 把优势变成决定 性优势 • • • • • 推行能够带来竞争优势的战略，持续获得丰厚的销售边际收益，高利润低负债、高信 用、高市占率。 典型代表：Dell 不安坐于所取得的领先地位，而是通常趋向于追求大大超越一般公司平均寿命的常青 基业。在高收入、高利润、高市占的基础上，无情消减成本、改进体系、开发新口、 新出新服务，以吸引新客户。 典型代表：丰田 • 对竞争对手像冬天般冷酷无情，凶悍残暴，绝不道歉；对客户像春天般温暖，绝不为 了一己私利而伤害客户利益。 典型代表：沃尔玛 4 聚焦 • • 把关键精力聚焦在核心事件上，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。 典型代表：渥索纸业（Wausau Papers） 5 使整个经济受益 • 硬球手提高了效率，净化了市场，促使所有公司更加强大 并更具竞争力；硬球手促进 了产品与服务创新，并使产品和服务又好又便宜，使客户越来越满意。 3 双面人 书海无涯，探秘无限可能！ 硬球手应遵循的五原则 1 毫不留情地保持和扩大竞争优势：通过诸如“天天低价”这样的策略稳定需求，降本扩需，拥有对供应 链的绝对话语权，促成进一步降本提效。典型企业如沃尔玛。 2 努力将竞争优势转化为决定性优势：创建一种难以被攻破的经济系统，或者建立起与客户、供应商的默契关系 ，瓦解竞争对手的客户与供应链；持续提升产品与服务能力，让竞争对手难以复制。典型实例如丰田，形成了 独特的丰田模式。 3 善于发动间接的进攻：“间接攻击是最具现实性和经济性的战略模式”。典型实例如西南航空，主打点 对点二级城市之间的直飞。 4 善于激励员工为胜利而战：“胜利属于相信胜利的人们”。培养员工的求胜意志，谨防骄傲自满和官僚主义， 堡垒常从内部攻破。要获取竞争优势，员工必须总是行动导向的，并总是不满足于现状。典型企业如巴特斯维 尔棺材公司。 5 善于确立明确的警戒线：识别并划定“警戒区”，即那些介于社会公认的模糊区间。 书海无涯，探秘无限可能！ 六大硬球战略 1 发挥优势，强势打压：高筑墙、广积粮，积蓄力量对对手实施高密度范弗里特式压倒性致命一击。 出奇制胜：发现并利用反常（客户的特殊偏好、员工出乎意料的行为、产业独特洞察），在成 本、质量、效率和价值上形成竞争优势。 2 硬球 战略 5 6 3 进攻对手的利润要害：当对手侵蚀到你的领地时，可以集中力量对对手的“利润堡垒”实施 攻击。 4 拿来主义：硬球手愿意采纳所看到的任何好点子，并积极运用它们为自己带来竞争优势。沃 尔顿拷贝自凯马特，乔布斯苹果电脑拷贝了施乐图形界面。 诱使竞争对手撤退：对业务和产业具备超前的理解和洞察时，可以采取行动迷惑对手，诱敌深 入到高成本业务领域。 打破常规，勇于突破：汽车大王CarMax为客户提供不同品牌不同年代制造的汽车，并利用电脑查询 目录，开发了一条龙销售体系，让用户可在90分钟内开走喜爱的汽车。 书海无涯，探秘无限可能！ 硬球战略适用场合 航空工业、造纸业、 钢铁工业 零售行业（沃尔玛）、 汽车行业、服装行业、 资本密集型 消费密集型 书海无涯，探秘无限可能！ 1、发挥优势、强势打压：通用汽车案例 我方背景（通用汽车） 50年代兴盛一时，成为世界最强汽车公 司。70年一度被疲软，被福特超越。 90年代末推出凯迪拉克，扳回颓势， 2000年重回王者地位，财力雄厚。 敌情（福特、克莱斯勒） 克莱斯勒正处于与奔驰的合并中期。 受探险者汽车轮胎翻滚问题影响，福特 公司盈利面临巨大压力，其队几款车质 量低下，销售不佳，福特现金流低于通 用，且债务成本高出通用60%。 硬核战略 打压结果 2001年911后仅两周，通用汽 车借助广告活动推出零利润融 资计划“Keep America Rolling”，提供免息贷款，促 进了消费者的消费信心，最重 要的是掌握了价格的主动权。 • 通用汽车单月销量猛增35%， 占领最大市场份额，拉大了和 对手的差距。 • 福特和克莱斯勒随后跟进了零 利润融资计划，对其造成更大 的财务压力，导致其标普指数 跌到形如废纸。 资金充裕时，打击对手的最好方式就是价格战。 书海无涯，探秘无限可能！ 2、出奇制胜：复制芝加哥模式 1.1977年，拉多特被任命为渥索 造纸公司的CEO， 2.布罗卡分部是渥索造纸公司的 核心部门，负责制造与印刷书 写纸张，分析发现一个“反 常”：布罗卡分部在芝加哥所 占的市场份额远高于其他地区。 3.传统观点认为：是芝加哥销售 人员与当地某一家纸商建立了 异常稳定的关系导致了这种现 象。 1、发现反常 1.广泛的客户关系：布罗卡与当 地大多数主要纸商都建立了良 好的业务关系，而非仅一家。 2.次日送达：造纸厂离芝加哥只 有100英里，是公司中西部运 输线上的枢纽，借助捎带模式， 可以实现芝加哥的次日送达。 3.比对手快：生产丰富多样的特 制纸，由于特制纸生产成本高、 流程复杂，竞争对手一般都只 小批量生产，订单交付周期长 达4-6周。 4.比其他地区快：芝加哥以外的 其队地区订单平均等待时间是 1-2周，订单丢失或缺货率高 达20%。 2、深度复盘 1.业务聚焦：大力发展特制纸业务， 特制纸需要高速、高容量、体型巨 大的设备，对手跟进成本高；标准 纸提价10%，让利竞对差异化发展。 2.实施次日送达模式：在明尼苏达开 展试点，当日下午4点前订单次日 送达。 3.改造生产流程和价值链系统，提升 品类的丰富度。 阶段成果： 1.在主要市场，市场份额实现了 2年内翻一番还要多，特制纸 销量持续增长。 2.虽然标准纸定价是较对手高出 10%，但客户愿意为其良好服 务买单。 乘胜出击，持续战略升级： 5.优化后勤配送系统：400+公里配 备2名司机，支撑次日送达。 1.接受媒体采访时只透露了部分 成功要素，宣称高存货+高强 度工作是其成功原因，未告知 技术手段的配套革新，从而误 导对手盲目模仿好几年。 6.改变组织的思维定势：不换脑就换 人，汰换了不支持该战略的后勤主 管。 2.通过收购其他公司的做法实施 组织扩张，在世界各地复制次 日送达模式 4.数字化订单处理系统：梳理订单处 理流程，实施IT化。 3、复制芝加哥 4、建立决定性优势 源于反常、复制反常、高于反常  出奇制胜 “最大的胜利是竞争对手不能立刻辨识出这是一种胜利，他们无法断定，甚至还视之为一种失败。” 书海无涯，探秘无限可能！ 3、进攻对手的利润要害：吸尘器大战 我方背景（Vacu） 主营业务：真空吸尘器 市场分析：全球需求