运营定位之风险预警器 第14课 总25课 前期回顾 经营分析表 以地产项目业务运营支撑系统中的规划、进度、销售、成 本、等数据为基础，构建项目的财务评价指标数据库。帮助 房地产企业的经营决策层进行投资决策，了解项目经营现 状，进行经营决策、预测未来经营趋势的分析系统。 由多张excel表格通过一定的勾稽关系组成的反映项目在一 定经营期内各项经营评价指标的表格系统。对多个项目的经 营分析表进行并表，能反映房地产企业在一定经营期内经营评 价指标的状况及趋势，为企业的发展提供决策数据支撑。 前期回顾 经营分析表如何编制？ 经营分表编制 的基本步骤是 什么？ 每一张表 如何编制？ 编制过程中 注意事项有 哪些？ 每张表 谁来编？ 前期回顾 l 经营分析 l 经营分析表的构成和 是关键 颗粒度根据企业的发 精准的错误 展阶段适配就好 l 经营分析表是经营 监控的有效工具 l 模糊的正确好过 l 编制经营分析表数据 要打通、部门要协同 联动、预测要合理 前期回顾 企业运营管理的不同发展阶段决定了不同的角色定位 职能运营阶段（分工有序） 传声筒 润滑剂 计划运营阶段（协同提效） 风险预警器 大运营阶段（经营发展） 规模发动机 利润监控者 目录 1 风险管理的内容 2 项目风险案例分析 3 博志成PCIE风控模型 风险管理 定义 辞海：危险;遭受损失、伤害、不利或毁灭的可能性。 国际内部审计师协会：发生某种影响目标完成的事件的不确定性。 分类 外部风险：法律、政治、经济、自然灾害等。 内部风险：主要来自企业的生产、经营、管理活动。 客观性：时时、处处存在，不以人的意识为转移。 特点 相对性：不同主体风险偏好不一，对同一事件的风险程度有不同判断。 可测可控性：能够控制，减少损害。 风险和收益的共生性：不入虎穴，焉得虎子。 风险管理 不确定性 损失/伤害 （赢与亏，多与少，局部与总体） 预期与结果 之间的差异 成功（满意）= X =结果-预期 风险管理 风险是由风险因素、风险事件、风险损失的统一体 风险因素是对所有可能导致风险发生的各种因素的总称 风险事件是各种风险因素作用下发生的风险事件 风险损失是风险事件发生所造成的损失 一放就乱 一抓就死 风险事件 现 引 体 发 风险因素 发展战略不明晰 管控定位不明确 组织能力不匹配 驱动激励不到位 导致 表明 风险损失 战略性重大损失 保守：失去发展机遇 激进：管理失控 风险管理 风险意识不够，经验不足 信息掌握不够，未掌握或不足以准确判断 风险产生的原因 机制不全 管理系统运作不正常，或没有形成风险收集、分析、管理的系统 措施不力，情况未受重视，疏忽，过于冒险 资源没有合理运用 其他因素影响 风险管理 风险管理三个阶段 风险管理 风险评估是指对风险严重程度的评价过程。利用某种评估方法，确定每项风险的 等级，为实施风险目标管理提供依据。 风险 严重程度 ① 低风险 Ø 加强管理的风险 ② 中风险 ③ 高风险 Ø 尽量严格控制或 Ø 不可忍受的风 采取措施进行降 险，必须进行 级处理的风险 降级处理 风险管理 风险评估频数划分示意 等级 事故发生频数 0 从未发生过 1 国内外本行业3年内发生过，但频数很低 2 本企业近3年发生过，但频数很低 3 本企业经常发生 4 本企业重复发生 风险评估后果严重程度划分示意 等级 后果严重程度 后 果 风险评估矩阵图 4 0 R 8 3 0 3 6 9 12 2 0 2 4 6 8 1 0 1 2 3 4 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 4 12 16 0 无损失 1 经济损失很小 2 经济损失较小 3 经济损失较大 矩阵定性评估法的X轴为事故发生频数，Y轴为事故后果 4 经济损失很大 严重程度（包括财务、客户、运营、成长等四个方面经 营目标的损害） 频数 风险管理 风险概率准则示意 可能性 很低 低 中等 高 很高 评分 1 2 3 4 5 概率 年发生概率在 6.25%以下 年发生概率在 6.25%（含）12.5% 年发生概率在 12.5%（含）25% 年发生概率在 25%（含）-50% 年发生概率在 50%及以上 频率 未来5年几乎不会发 生 未来3-5年可能 发生1次 未来1-2年可能 发生一次 可能1年内发生1 次 1年内很可能发 生 风险后果准则（通用）示意 影响程度 轻微的 较小的 中等的 重大的 灾难性的 评分 1 2 3 4 5 二级里程碑节 点计划进度 影响进度在3%以下 影响进度3%（含） -10% 影响进度10% （含）-20% 影响进度20% （含）-30% 影响进度30%及 以上 财务指标 影响考核指标1%以 下 影响考核指标1% （含）-5% 影响考核指标5% （含）-10% 影响考核指标 10%（含）-15% 影响考核指标 15%及以上 声誉 无 房产在本地有小 道消息流传 房产在本地口碑 不佳 房产在本地口碑 恶劣 媒体公开房产丑 闻 风险管理 n 风险偏好：为了实现目标，企业在承担风 险的种类、大小等方面的基本态度 经 营 目 标 不可接受 经营目标可 接受区间 预测值 n 风险容忍度：企业愿意承担的风险限度， 也是企业风险偏好的边界 不可接受 时间 风险管理 降低 • 规范化管理，建立制度和 业务流程 • 建立产品、技术标准 • 招聘和培养符合能力素质 要求的员工 • 制定应急预案 承受 • 为缓解资金压力， 高利率融资 • 为缓解资金压力， 降低销售价格 规避 • 决定退出某一城市/ 某一产业 • 不获取模块土地 • 不与某公司进行项目 合作开发 分担 • 采取保险政策 • 与供应商签订的合同明确 不能满足约定条件时，可 以退货或获得财务补偿 • 与其他公司建立合资公司， 与其共同开发商业机会 风险管理 风险等级 风险处理方案 低风险 需关注的低风险 可控 风险承担 不可控 风险应对原则 保持现有内控力度不放松，或相关内控措施的贯彻执行 制定风险事后应对方案 可控 风险控制 优化现有内控制度和业务流程，将风险消极后果及概率最小 化，积极后果及概率最大化，使该风险的剩余风险落入低风 险范围内 不可控 风险转移 预案、风险控制 制定应急预案和预警指标，保持每月跟踪，推迟避免风险的 发生，或降低风险影响程度 可控 风险控制 风险转移 风险规避、其他 优化现有内控制度和业务流程，使该风险的剩余风险落入低 风险范围内。如无法将剩余风险降低到风险范围内，可考虑 寻求外部单位分担该风险，如剩余风险仍然较大，考虑规避 该风险 不可控 风险规避 风险转移、预案 风险控制、其他 可考虑规避该风险，如无法规避则可寻求外部单位分担该风 险，或制定事前、事中、事后应对方案，并建立预警指标体 系，保持每月跟踪 中等风险 高风险 风险管理 主要风险的管理优先顺序和策略 产业特征，战略决定风险偏好 资源，能力，尤其是软实力决定风险承受度 发展阶段，成功要素决定风险管 理的有效性标准 承担 不设防或有 计划的风险 承担 规避 转移 无为，冒险或 低风险都是风 险规避手法 用保险或投资 结构，合约来 转移风险 对冲 通过承担多个风险，使相关风险能 够互相抵消的方法。使用该方法， 必须进行风险组合，而不是对单一 风险进行规避、控制。如：资产组 合、多种外币结算、战略上的分散 经营、套期保值等 补偿 控制 用风险补偿机 制进行创新 控制风险因 素或发生的 频度和程度 策略 风险 对战略、财务、运营和法律风险 风险承担 风险规避 风险控制 风险 对通过产业组合、项目组合、合作等 策略 风险转移 风险对冲 风险补偿 目录 1 风险管理的内容 2 项目风险案例分析 3 博志成PCIE风控模型 项目风险案例及防范对策 案例一 项目招投标 & 合同风险 • 承包商选择不当，工程合同核心条款有漏洞， 索赔导致成本上升工期拖延 • 基础管理不到位，内部员工未遵循职业操守 所导致的风险等