经营计划编制 第17课 总25课 前期回顾 钱贵 规模 风险 高周转的动力 前期回顾 快 效率，一切以资金的周转速度和使用效率提升为导向 准 方向正确，战略方向正确，城市布局和项目选择正确 狠 坚定，战略意图检点不动摇 措施： 1、加强研究（行业、城市、标杆、战略、经营节奏、产品、客户） 2、战略运营（战略分析，战略运营，战略定力） 3、统一思想，上下同欲 前期回顾 公司 经营 项目 运营 投融运销节奏 快产、快销、 匹配，提升资 快回，效率 金使用效率 优先 前期回顾 高周转核心机制：授权与激励 强管or放权，尽量少用 矩阵明确，不越界，不 真空是关键 组织 机制 匹配高周转，激励 好过考核 激励 机制 1 2 3 正确理解经营计划 目标 经营计划管理是企业一种系统的管理方法。它 是用来分配企业的人、财、物等资源，以实现 企业既定的战略目标。 企业可以通过经营计划管理来监控战略目标的 经营 计划 实施进度，有助于控制风险，并预测企业的现 风险 金流与利润。 资源 内、外部环境 活动 正确理解经营计划 资本计划 外部环境分析 愿 景 和 使 命 公 司 战 略 中长期 计划 短期计划 经营计划 管理 控制 内部条件分析 日常经营 反馈 正确理解经营计划 年度回款 （回款计划、回款比例） 三年经营规划 年度经营目标 按回款一定比例控制 工程成本支出 盘活监管不 可用资金 支出计划 现有项目 （含操盘、合作项目） 年度签约 （货值盘点、去化比例） 经营性现金流净额 期初资金余额 年度投资 拿地计划 资金红线 进行战略比对 不符合即调整计划 市 场 初 步 判 断 公 司 土 储 规 模 排出支出计划 （含土地成本、工程成本、期间费用、税金） 排出项目融资计划 (含前端、开发贷） ☆融资计划☆ 非地产项目支出 资金缺口比对 排出其他融资计划 财务现金流净额 资金缺口 正确理解经营计划 滚动的经营计划 经营 年度经营计划 制定KPI 业务系统 制定经营 计划 战略 规划 资本 计划 绩效管理 制定资本 资本 经营计划管理 签订目标 责任书，并 评估绩效 正确理解经营计划 经营计划管理的本质和内涵 经营计划管理是全过 程、全方位和全员参 与的综合性系统工具。 经营计划是“经营责 任”的体现，是业绩 承诺。 经营计划是“经营思 路”的体现。 经营计划管理是企业内 经营计划管理是企业 部的一项“管理机制”。 内部的一项“管理控 制”工具。 正确理解经营计划 经营计划管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程 全过程是指公司在组织 全方位 全员 全方位是指公司一 全员是指公司领导、各子 各项经营活动的事前、 切生产经营活动必须 公司、项目负责人、及部门 事中和事后都必须纳入 全部纳入到经营计划 负责人、各岗位员工必须全 到经营计划管理。 管理。 员参与经营计划管理。 正确理解经营计划 经营计划管理的作用 规划未来 细化和量化战略目标 整合资源 优化人、财、物资源配置 内部沟通 纵向和横向沟通 强化控制 作为控制经营活动（投融 运销、产供销）的手段 考评业绩 考核责任中心业绩 正确理解经营计划 对经营计划管理认知的偏差 ◼ 有无必要实施经营计划管理 ◼ 无法实施经营计划管理（计划赶不上变化） ◼ 经营计划属于运营、财务部门的事情 ◼ 经营计划对原有的责权利产生冲击 ◼ 要预测，就可能不准确 ◼ 经营计划管理可以解决企业所有问题 你要想做一件事只要有一个理由 你要不想做这件事，你可以找到一百个理由 正确理解经营计划 其他因素 ◼ 某些职能管理薄弱 ◼ 人员知识和能力的欠缺 ◼ 内部基础数据和流程管理问题 ◼ 外部因素的影响（预测难〕 ◼ 纯粹的方法问题 1 2 3 如何编制经营计划 经营计划编制的原则 战略性原则 上下结合原则 目标合理原则 经营计划根据集团 的战略规划进行编 制，服从公司的中 长期发展目标，并 符合集团总体的经 营方针。 经营计划制订的 过程中各参与主 体要充分沟通、 综合平衡，达成 共识。 根据集团的资源和 能力以及市场环境 确定科学合理的经 营目标，既保障目 标的可实现性，又 保障目标的挑战性。 全面完整性原则 严肃性原则 与考核挂钩原则 公司经营计划必须 全面、完整、具体， 并将指标层层分解 落实。 经营计划下发执行 后应保持相对稳定 性，如无重大影响 因素发生，原则上 当期不予以调整。 经营计划的执行与 绩效考核相结合， 使经营计划的编制、 执行达到责、权、 利的统一。 六大 原则 如何编制经营计划 经营计划编制的过程 ◼ 经营计划的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。 ◼ 四个主要工作步骤及报表编制流程 下达目标 编制上报 审查平衡、 审议批准 下达执行 如何编制经营计划 “两上两下”的编制方式 第二上 第一上 各项目（子公司）总结的 基础上，进行预测上报 第一下 总公司进行第一次质 询沟通，达成共识 上 下 上 下 各项目（子公司）根据共识和 要求，进行细化，上报 第二下 审批确定、下达 如何编制经营计划 经营计划编制的过程 经营计划编制的模版与分工 集团/公司 各公司/业务部门/项目分工 集团与分公司分工 制定各分公司/项目统一的经营计划编制模版（财务、运营及相关部门共同） 分别编制项目/各部门业务经营计划、资金及资本计划，由财务（运营）汇总 集团分解目标、合并各分公司报表，形成集团及各分公司经营计划 上报模板统一，各项目各职能底表自制