开好会议~~ 并不是很容易的事~~ 第18课 总25课 前期回顾 年度回款 （回款计划、回款比例） 三年经营规划 年度经营目标 按回款一定比例控制 工程成本支出 盘活监管不 可用资金 支出计划 现有项目 （含操盘、合作项目） 年度签约 （货值盘点、去化比例） 经营性现金流净额 期初资金余额 年度投资 拿地计划 资金红线 进行战略比对 不符合即调整计划 市 场 初 步 判 断 公 司 土 储 规 模 排出支出计划 （含土地成本、工程成本、期间费用、税金） 排出项目融资计划 (含前端、开发贷） ☆融资计划☆ 非地产项目支出 资金缺口比对 排出其他融资计划 财务现金流净额 资金缺口 前期回顾 对经营计划管理认知的偏差 ◼ 有无必要实施经营计划管理 ◼ 无法实施经营计划管理（计划赶不上变化） ◼ 经营计划属于运营、财务部门的事情 ◼ 经营计划对原有的责权利产生冲击 ◼ 要预测，就可能不准确 ◼ 经营计划管理可以解决企业所有问题 你要想做一件事只要有一个理由 你要不想做这件事，你可以找到一百个理由 前期回顾 经营计划编制的原则 战略性原则 上下结合原则 目标合理原则 经营计划根据集团 的战略规划进行编 制，服从公司的中 长期发展目标，并 符合集团总体的经 营方针。 经营计划制订的 过程中各参与主 体要充分沟通、 综合平衡，达成 共识。 根据集团的资源和 能力以及市场环境 确定科学合理的经 营目标，既保障目 标的可实现性，又 保障目标的挑战性。 全面完整性原则 严肃性原则 与考核挂钩原则 公司经营计划必须 全面、完整、具体， 并将指标层层分解 落实。 经营计划下发执行 后应保持相对稳定 性，如无重大影响 因素发生，原则上 当期不予以调整。 经营计划的执行与 绩效考核相结合， 使经营计划的编制、 执行达到责、权、 利的统一。 六大 原则 前期回顾 经营计划－PDCA 战略规划 经营计划 计划编制 PLAN 做出调整 ADJUST 经营目标 跟踪对比 CHECK 实际完 成情况 计划执行 DO 1 2 3 会议体系概述 会议管理的普遍问题 目的不明确、无效 缺乏合理规划，导 会议多，议而不决 致会议粗放随意 诸多长征会、 会议缺乏有效 会议后续缺乏 时间浪费严重 组织和主持 跟踪管理 会议体系概述 合理、高效的会议体系对公房地产公司非常重要 01 02 资金密集型，决策重大； 链条长，影响因素多，决策复杂； 03 多条线参与，协调沟通很重要； 04 周期长，不断强化目标，强化意识； 会议体系概述 会议质量是公司管理能力和文化的集中展示区 计划 1. 纪律； 2. 融合； 3. 文化； 4. 职业度； 5. 专业度； 会议 成果要求及质量评审 规范的成果提升会议 质量 成果 6. 领导力； 会议体系概述 会议决策粗放的原因分析 1 2 3 明确项目运营会议的几种目的 地产企业会议有典型的几种目的，即： 决策、协调、讨论、宣导、动员 小会解决问题 大会注重形式 会议规划 分类、分层、分级 会议体系规划 会议清单 会议目的 会议卡片 会前准备 会议周期 会议管理手册 会议召集 参会人员 会议议程 会后跟踪 XH会议运营体系 集团经营决策会 集团周运营协调会 集团层面 集团总裁、副总裁主持， 并对重大事项作出决策 项目投资决策会 项目定位会 项目战略规划会 月度经营决策会 运营会议 事业部层面 事业部周运营例会 事业部总经理主持，集 团各职能条线负责人参 加辅助决策 方案决策及项目启动会 建筑概念和示范区策划 示范区成果综合评审会 项目营销策略会 开盘协调会 项目周例会 项目层面 合作不操盘项目，股东 会、董事会等 商业项目招商决策会 项目交付启动会 项目开业启动会 项目交付启动会 BGY十前七后-会议时间轴 10.货量区工程策划会 11.承建单位进度/质量/ 成本后评估会 5.项目启动会 1.定位策划会 开售后7天 开工前7天 摘牌前56天 摘牌前20天 立项 土地获取 开工 3.工程策划会 4.成本策划会 摘牌 合同交楼 装修单位进场前 30 天 开售后15天 开工后6天 开售前7天 15.交楼后评估 13.交楼策划会 6.营销策划会 7.“双即”会 2.报建策划会 17.全周期后评估 联合验收后15天 联合验收前90天 开售 结算后30 天 合同交楼后30天 结束后 联合验收 8.开盘后评估 9.成就共享倒逼会 12.精装修工程策划会 14.承建单位进度/质 量/成本后评估会 16.结算后评估 BGY十前七后-会议要求 序号 摘牌 2018-218 开盘 2018-6-30 会议名称 土地获取 竣工验收及备案 系列 召开时间 2018-218 / 频次 开工 交楼联合验收 2018-3-15 / 开放 合同交楼 完成时间 完成时间要求 组织部门 1 五位一体会 （定位会） 集团七前三后 （摘牌前） 1次/项目 2017-12-24 摘牌日前56天完成 投资拓展部 2 报建策划会 集团七前三后 （开工前） 1次/项目 2018-1-29 摘牌前20天 区域开发部 3 工程策划会 集团七前三后 （开工前） 1次/项目 2018-3-8 展示区开工日前7天完成 运营管理部 4 成本策划会 集团七前三后 （开工前） 1次/项目 2018-3-8 展示区开工日前7天完成 成本管理部 5 项目启动会 （开工前） 1次/项目 2018-3-21 展示区开工日后6天内完 成 运营管理部 6 营销策划会 （开售前） 按大的推售 面积 2018-6-23 7 双即会 （开售前） 1次/项目 2018-4-3 8 开盘后评估 （开盘后） 1次/项目 2018-7-7 开售日后7天内完成 运营管理部 （开盘后） 1次/项目 2018-7-7 开售日后7天内完成 区域财务部 1次/项目 2018-7-15 开售日后15天内完成 运营管理部 9 10 区域增加 集团七前三后 区域增加 集团七前三后 成就共享倒逼会 区域增加 货量区工程策划会 区域增加 （货量区开工前） 开售日前7天完成 落实开盘即签约，签约即回款工 作。开售日前7天完成 营销管理部 区域财务部 BGY十前七后-会议要求 摘牌 2018-2-18 开盘 2018-6-30 土地获取 竣工验收及备案 2018-2-18 / 开工 2018-3-15 交楼联合验收 / 开放 合同交楼 序号 会议名称 系列 召开时间 频次 完成时间 完成时间要求 组织部门 11 承建单位后评估会 （开盘后） 区域增加 （开盘后） 1次/项目 2018-7-15 开售日后15天内完成 区域大运营组 （精装前） 按精装修批次 待定 精装修单位进场前30天且精装 修单位定标后7天内 工程技术部 联合验收日前90天 客户关系部 联合验收日后15天内完成 区域大运营组 每个交楼批次 合同交楼日后30天内完成 客户关系部 1次/项目 结算后30天内完成（暂定该项 目最后一个批次交楼4个月， 以实 际结算完成后为准） 成本管理部 1次/项目 对项目整个开发周期中各线条 工作进行总结反思，吸取经验 运营中心/区域 教 训，指导集团后续项目的 运营管理部 开发工作 12 精装修工程策划会 集团七前三后 13 交楼策划会 14 承建单位后评估会 （交楼后） 区域增加 15 交楼评估 集团七前三后 16 17 结算评估 全周期后评估会 集团七前三后 （计划交楼前） 每个交楼批次 集团七前三后 集团七前三后 （计划交楼后） 每个交楼批次 （交楼后） （结算后） （结束后） 待定 BGY十前七后-会议目的 定位策划会 做好前期调研分析，定位精准！ 报建策划会 提前预审方案，快速报批报建！ 工程前期策划会 做好前期策划，快速拎包开工！ 成本策划会 做好成控策划，利益最大化！ 项目启动会 确定经营目标，统一后续思路! 营销策划会 双即会 开盘后评估 合理精准定价，快速去化，持续热销！ 落实集团开盘即签约，签约即回款！ 经验教训总结、明晰后续经营思路！ BGY十前七后-会议目的 成就共享倒逼会 明确成就共享实现的时间、目标金额，分解目标！ 货量区工程策划会 整体开发思路进行推演，明确关键点、风险点！ 承建单位后评估会 （开盘后） 展示区主要参建单位全方位评估，优胜劣汰！ 精装修策划会 重视精装策划，打造精品！ 交楼策划会 注重细节完善，完美交楼！ 承建单位后评估会 （交楼后） 货量区区主要参建单位全方位评估，优胜劣汰！ 交楼后评估 经验教训总结，指导后续项目的开发！ 结算后评估 形成案例库，指导后续项目的开发！ 全周期后评估 吸取经验教训，指导集团后续项目的开发工作！ ZN 会议规划 管控层级 会议名称 召开时间 组织部门 参加人 会议纪要 备注 总部：总公司各职能部门相关评审成员（投 项目可研报告编 投资发展中 对土地进行可研性进行讨论， 投资立项会 投资发展中心 资、运营、财务、营销、招采、成本、设计） 制完成7天内 心 以决定是否获取土地 战区公司：战区总裁、投资部负责人 总部：ZN置地董事长、ZN置地总经理、各 项目立项会后3天 职能部门负责人（投资、运营、财务、营销、投资发展中 投资评审会 内或视实际情况 投资发展中心 招采、成本、设计） 心 确定 战区：战区总裁、投资部负责人 总公司 决定是否获取新项目 项目获取后15天 总部：两会管委会 对新项目策划定位，确定新项 战区公司运 项目定位会 内完成； 预审会 运营管理中心 战区公司：战区总裁、各职能条线负责人（） 目产品规划、产品设计、成本 营管理部 提前2天 项目：项目总 规划和运营节奏 总部：董事长、总裁、分管副总裁、运营/ 项目获取后45天 项目全程策 研发/营销/工程/成本/客关职能负责人 内，预审会提前2 运营管理中心 划评审会 战区公司：战区总裁、各职能条线负责人 天 项目：项目总、项目工程部负责人 云析月会 每月约9-10号 总部行政管理部 ZN置地董事长、总经理、各职能条线负