合作项目管理痛点及对策 （二） 第9课 总25课 前期回顾 选对合作方是合作成功的前提 若合作双方存在战略分歧 易产生冲突和矛盾，风险大 前期回顾 合作项目治理机构及人员派驻的原则 01 02 03 同股同权 所有权、控制权、 经营权充分体现 04 05 高效执行 优势互补 便于监督 前期回顾 资金管理中存在的问题 01 某一股东未按约定股权投入资金 02 资金富裕如何分配 03 合作中一方不配合融资 1 2 3 成本、招采、费用管理 痛点1 成本超支严重，目 标成本管理失控 痛点3 单位选择 达不成一致 痛点2 操盘方关联交易， 利益输送 痛点4 管理费、营销 费超支 成本、招采、费用管理 痛点1 成本超支严重，目 标成本管理失控 提前做好目标成本，提请董事会决策，严格 按方案执行 措施 限额设计，设计标准化，依协议规定，相关 条线选择包干制、据实列支成本 动态成本监控，以合同为中心，成本实时联 动，更新动态利润率。动态成本月度报送， 信息对称。 01 02 03 成本、招采、费用管理 操盘项目：成本管理的相关制度和授权原则建议为主导方（我方）；按照主导方 （我方）的管理要求执行。前期要与合作方要进行沟通、交底。 不操盘项目：成本管理的原则：目标成本总控，过程动态成本监控。 超目标成本的承担原则建议 1、利润保障基础上，合作各方按照股权比例分担超出目标成本的增加成本，利润达 不到时由操盘方承担超出目标成本的增加成本； 2、超出目标成本的部分，X%以内由合作各方分担，X%及以上由操盘方承担； 建议选择第一种 成本、招采、费用管理 不操盘项目：施工图版本成本，需要成本职能介入审核与目标成本的差异。 1. 变更签证（包括但不限于工程洽商、设计变更、施工合同约定材料、机械及人工费价格调 整等）：当变更签证费用超出分项合同金额X%时成本职能介入审核，超出总包合同金额 x%时非主导方（我方）成本职能介入审核。 2. 结算管理原则：单期规模X万方以下：XXX万以上成本职能介入审核；单期规模XX万方及 以上：XXX万以上成本职能介入审核。 成本、招采、费用管理——招标采购管理 措施： 招标采购 管理 ◆ 协议事先约定，重大招投标流程须提前由合作各方协商确 定，招标工作必须公开、透明、规范(根据情况选择招标、 议标、集中采购等)； ◆ 制定入围供应商标准，或推荐成熟供应商库，择优选择。 成本、招采、费用管理——招标采购管理 前期设计、工程、招采、报建 要针对招采流程进行梳理，平 衡不同公司的招标差异。 本着谁管理、谁负责原则，由 成本与招采条线负责公司派驻 人员，并执行该公司流程与系 统。 如果管理水平相当、股权相当。 会按照股权比例，各家推荐对 应比例数的优秀合格供应商。 按照成本与招采负责公司的制 度，组织相关部门和人员进行 考察并编写考察报告确定入围 单位。 评标环节 招标流程 招采原则 招标 一般两轮，多维度评价，原则上 最低价中标且低于目标成本，特 殊情况一事一议。 单位和 合同确定 由公司董事会或授权总经理行使， 并执行条线负责公司的流程与系 统。 中标通知 书和交底 避免单位确定和现场实施信息不 匹配，尤其是不同公司招标方式 差异造成的误解。 采购 入围单位 环节 考察环节 管理 合作方 入库 对于优秀供应商，也进入双方的 供应商库，但是公司的战略平台 价格不能对外透露。 招采和工程非一家管理，除了商务部分，工程从入围单位、考察、资质预审、评标，深度介入 成本、招采、费用管理——招标采购管理 LZ主导 招标 ➢招标条件由LZ管控，按LZ管控体系； ➢对方有知情权、建议权及参与权。 ➢ LZ推荐合作单位参加招标； 对方主导 招标 ➢ LZ参与投标单位的考察、招标策划或标前会、投标 入围单位审批、招标文件评审、合同评审、开标、 评标、定标； ➢ 若定标结果偏离合理价中标原则，LZ方需成本审核。 成本、招采、费用管理 费用管理 ◆ 操盘项目 ➢ 管理费用：原则上管理费用按照项目销售签约额的一定比例进行包干。可按照项目销售签 约额的一定比例进行沟通确认（具体比例可视项目规模总货值而定）； ➢ 销售费用：销售费用可参照管理费用方式进行执行。 ➢ 如合作方不同意，则按照预算管控方式，编制上报预算报董事会批准执行。 ◆ 不操盘项目 ➢ 如合作对方采用包干方式，应关注费用支付比例与项目开发节奏的挂钩以及费用的合理性， 以免我方资金前置投入。 成本、招采、费用管理 注意事项 ➢ 双方沟通确认各项费用的口径； ➢ 若我方操盘项目盘子较小，需要考虑包干金额是否足够，更宜采用按实列支。项目也可 采用营销、管理费用合并费率包干（适当降低管理费比例，提高营销费比例）。 ➢ 特殊费用：透明和信任原则/权限明确/事前审批/大额要有专项报批和签字 成本、招采、费用管理 包干费用的节余与超支 ➢ 在协议中可约定，如实际项目管理费用、营销费用分别低于总销售收入约定比例，则 结余部分由操盘方分享；超出部分，则由操盘方承担；若一方选择退出项目合作时， 上述包干费用按照退出节点实际销售收入结算。 成本、招采、费用管理 董事会、信息管理 董事会召开时点 常规召开时点 首次会议 定位 方案 重大调整时点 重大计划调整 交付 分期首开 清算 成本费用调整 重大财务决策 影响指标事项 董事会、信息管理 会议组织 ➢ 董事会具体召开时间根据合作协议规定或合作双方确认的频率确定，形成董事会制度。不 操盘项目需定期组织召开董事会（原则上，每年不少于两次，建议安排在年初、年中）， 准备会议资料，跟踪会议决议。 ➢ 当出现如下情况时，应向上级公司相关部门提交《合作项目专题报告》，报告应载明事件 发生的原因、事实经过、拟采取的整改或解决方案等，待跟上级公司内部确认统一意见方 案后，再提报参加股东会/董事会会议做出决策（视合作协议签订和项目实际情况）。 董事会、信息管理 项目指标有恶化趋势（如利润率降低、成本增加、 销售价格降低、整体ROE降低等）。 项目运营计划中的开工、开盘、竣工备案、入住的时间 节点较原经董事会计划批准的计划发生变化超过60日时。 异常 事项 项目总体目标成本超过原董事会批准目标成本2%的报董事 会批准同意后执行。 年度销售面积、销售金额、销售回款较原董事会批 准内容超过±10%的。 对于协议内未确定后续项目运营内容可通过 董事会确认。 董事会、信息管理 会议组织 ➢ 由董事会组织方确定会议时间、地点、参会人员、主题、议程及其它相关事项至少提前2周 提交给合作方，并提前与合作方就会议内容进行沟通，基本达成共识。 ➢ 董事会组织方需将其会议资料在董事会召开前至少提前3个工作日，把会议资料提交给合作 方及相关参会人员。 ➢ 不操盘项目负责人必须提前拿到合作方提供的董事会资料。会议资料至少包括《合作项目半 （全）年度项目财务分析汇报》、《合作项目整体进展汇报》、《合作项目下（半）年度开 发、经营及资金计划》、《合作项目需决议事项》等内容，以及我司关注的项目相关内容或 需决议的内容点。