招采实施注意事项-工作界面-授权调整-三会要求 目 录 招 采 实 施 注 意 事 项 1 1 招标采购界面划分 2 招采运营要求 2 目录 工作界面划分 ◆ 招标采购界面划分 ◆ 供方管理界面划分 ◆ 集采物资界面划分 3 招标采购界面划分 4 执行|招标立项 节点注意事项 招标立项 招标公告 招标文件 承诺函 入围单位审批 1、计划说明： 招采规划预留审批完成预算时间，确保最终审批完成 节点在定标节点之内 2、招标人员列表： 常务副总为商务组组长；技术组、商务组各3人（技 术标/商务标开标未满足2部门3人及以上（商务开标 必须招采经办人+成本1人+法务或财务1人同步参 加）） 3、招标立项附件及要求： 招标技术类资料、设计类资料 招标清单 招标策划会PPT 5 供方管理界面划分 6 集采物资界面划分 7 目录 授权体系调整 ◆ 权限调整原则 ◆ 权限调整要点 ◆ 权限调整及一事一议 ◆ 管控要点-黄灯、红灯12条线 8 授权调整原则 区域集团参与招标启动会、定标策划会范围：总包、精装、景观全部参与；其余500万以上 项目参与。 9 授权调整要点 序号 1 2 项目 总包、精装、景观 入库审批 招标立项 原授权内容 授权内容调整 审批到区域公司 审批至控股 由招采发起，成本/招采审批 9大类招标 3 （精装、景观、市政、消防、桩基、 审批到区域公司 支护、土方、门窗、涂料） 总包、专业分包由招采发起，成本/工程/精装审批 （审批过程中需上传清单、技术要求、进场时间等） 大区集团参与四个节点审批 （立项、招标文件、入围、定标） 4 入围单位确认 招采发起，成本/招采审批 审批流程去成本，新增工程/精装审批 5 总包定标 审批至联盟中心 审批至控股，工程、精装、产研不参与审批 6 非标事项 审批至控股 金额≥300万，批到控股； 金额＜300万，批到大区（直属批到控股）； 10 授权调整及“一事一议” ➢ “一事一议”定义：仅用于因特殊情况不得不突破制度，且现有系统中无相应非标流程，须 经控股审批决策的事项 ➢ “一事一议”固化原则：将“一事一议”分结构梳理后，固化为具体业务流程的“非标审 批”，审批层级自动上升（按金额划分，≥300万的非标事项审批上升两级），如： 不使用战集采单位 入围单位非标审批； 更改中标顺序 定标非标审批； 申请使用全系列清单 集采选用的非标审批 ➢ 使用原则：“一事一议”流程原则上禁用，特殊情况，先与控股对接的前台沟通后，再上“一 事一议”流程 11 授权调整及“一事一议” 序号 原“一事一议”事项 新流程固化 1 不使用战集采 入围单位非标审批 2 申请直接委托 直委非标审批 3 协议到期或跨区战集采成果使用 战集采成果使用非标审批 4 主选清单外申请使用全系列清单 集采选型非标审批 5 更改中标顺序 6 报价超控制价，约谈次低价单位 7 多标段兼投不兼中，约谈次低价单位 8 付款调整 合同付款非标审批 9 突破最低标准供方入库 供方入库非标审批 10 价格调整 11 合同范围变更 12 更换总包 定标非标审批 新增“合同更改”审批 新增“更换总包”审批 12 管控要点-黄灯红灯12条线 ➢ 黄灯：操作不规范的招标行为，黄灯预警。 ➢ 红灯：违反制度规定的招标行为，红灯预警。 • 招标方式选用不合理； • 技术标评审未出结果 ，就开商务标； • 招标小组成员设置不满足制度要求； • 跨越标价顺序约谈潜在投标人; • 入围单位不满足入围标准； • 拟定标价超首轮开标最低标价； • 入围单位数量不满足2N+2； • 超招标控制价或目标成本定标； • 二轮有效商务回标数量不满足2N+1； • 分标段定标时，定标结果与招标方案中约 • 招标过程随意更改招标原则及范围； 定的“兼投兼中”、“兼投不兼中”规则 • 供方推荐人参与清标、议标，未进行回避。 不符。 管控要点-控股无效成本20.21条 目 录 招 采 实 施 注 意 事 项 1 1 招标采购界面划分 2 招采运营要求 1 5 目录 招采运营要求 ◆ 运营要求 ◆ “三会”要求 ◆ 检查表 ◆ 项目全景计划 ◆ 精装启动会要求 16 运营要求丨总包招标时间要求 常规项目-基准工期：项目获取后2.5个月完成总包定标进场（假设邀请招标周期30天，总包进场前至 少准备10天，至少项目获取35天时需要启动招标，启动前需完成总包单位考察、入库事宜），如各业 务集团内控版计划前置，则以内控版计划为准。 17 “三会”丨标前策划会 招标方案 招标范围 回标次数 质量要求 采购方式 评标方式 调差机制 入围标准 定标原则 计价方式 付款方式 招标计划 保证金 甲供材/甲指乙供 甲分包 界面划分 项目概况 供应链融资 意向投标单位 交付标准 标段划分 … 序号 内容 注意要点 1 项目概况 除常规“区位图”“鸟瞰图”“经济技术指标表”罗列外，应关注场区“三通一平”情况及地上地下是否存在 障碍物等。 总包招标时不仅需做到细化本次总包招标范围（土建、安装、室外管线等），还需确定与其他甲分包单位的界 面划分： 2 招标范围 1、甲分包：与总包界面不重复，不遗漏，且符合专业规范及施工管理要求； 2、甲供材：多为战集采成果，根据实时的战集采清单以及期限确定； 3、甲指乙供材：建议每品类充分调研确保同级别同档次且至少2至3家，不建议描述中出现“同等档次”描述 （后期总包提供非描述品牌，出现扯皮现象）； 4、附件为成本标准合约界面1.0,2.0版本正在修改，待发布。 1、不得低于入库标准，维度齐全（控股发布为最低入库标准，各区域集团也可设置更高要求的入库标准），设 3 入围标准 置标准应与本次招标匹配； 2、如需排除风险单位，可在入围标准环节设置相应合理标准（属地性业绩、不良履约情况等），避免后期无依 据排除拟入围单位，带来审计风险。 4 付款方式 1、付款方式节点齐全（预付款、进度款、验收款、结算款、质保金）； 2、支付形式明确（现金转账、非现金支付（银行承兑、商业承兑、ABS等如涉及）、抵房（如涉及））。 18 “三会”丨标前策划会 序号 内容 5 交付标准 6 回标次数 注意要点 毛坯交付、精装交付，明确精装交付是毛坯竣备精装完工后交付还是就是统一精装竣备后交付，以便于整体招 标策划及工期制定。 不得大于2次，且必须明确，需设置在不发生清单调整特殊情况二轮报价高于一轮报价的废标条件。 1、技术标：包含施工组织评审、项目管理团队（明确具体人员）面试评审，并设置相应权重，明确技术标一次 不合格机制（例如项目团队面试不合格是否允许二次面试等）； 7 评定标原则 2、评定标原则：合理低价法、综合评分法（商务标权重90%，技术标权重10%，不建议采取综合评分法）； 3、多标段联合招标，明确兼投兼中或者兼投不兼中原则，针对兼投不兼中情况，若多个标段最低报价均来自同 一单位，则由其优先选择一个标段，剩余标段由其他入围单位根据报价由低到高顺序议标，原则上中标价应与 该标段原最低报价保持一致。若不一致，一事一议，须说明原因并经招标领导小组确认后上报控股集团审批； 4、开评标顺序：开技术标-评技术标-开商务标-评商务标。 8 界面划分 1、《CG-3-09 标段划分操作指引》：6.1 根据运营分期划分总包标段：原则上单一地块内的招标项目划分为建 筑面积不超过15万㎡的一个标段；若同一地块内，交付的时间间隔超过半年，可划分为多个标段； 2、根据工程要求及运营推盘节奏设定。 9 招标计划 10 质量要求 1、整体时间满足工程进场要求（含进场前准备时间预留）； 2、答疑、回标环节建议充分预留时间。 1、根据工程管理部检查体系（第三方过程评估、交付评估、整改闭环专项评估、安全文明专项评估）设定合理 要求，且收集最新版本制度。 2、验收标准。 19 “三会”丨标前策划会 序号 内容 11 调差机制 12 保证金 注意要点 1、调差范围明确（钢筋、商混、砌块、…）； 2、调差原则明确（公式展示清楚，明确价格依据）。 1、投标保证金：2019-7-11 “区域集团联席会议”要求投标保证金在建单位、合作结束但结算款未支付单位在当 期投标时可不再缴纳投标保证金，采用书面承诺函的方式，但第一次合作单位仍需缴纳，投标保证金上限80万元。 2、履约保证金：战略总包3%，非战略总包单位是5%，依据实时要求为准（合同成本修订中）。 13 意向投标 单位 此环节不要展示拟入围单位信息，但线下需摸排意向单位数量及情况。 20