项目全成本管控经验手册 项目全成本管控经验手册 责编单位：成本管理中心成本管理部 2020 年 12 月 项目全成本管控经验手册 目 录 第一章 序................................................................................................1 第二章 三端管理................................................................................... 2 一、 前端..............................................................................................2 1. 建立标准................................................................................... 2 2. 投策精准................................................................................... 2 3. 报建突破................................................................................... 3 4. 最优设计................................................................................... 3 二、 中端..............................................................................................3 1. 人员基础................................................................................... 4 2. 供方管理................................................................................... 4 3. 运营管理................................................................................... 4 三、 末端..............................................................................................6 1. 联合验收、完美交付............................................................... 6 2. 总结经验、完善体系............................................................... 6 3. 后评做实、循环更优............................................................... 6 项目全成本管控经验手册 第一章 序 本手册是根据 2020 年 11 月第 24 期集团成本力培训后区域总裁 点对点回复作业“关于区域成本管理最好和最差项目原因分析与后续 管理举措”整理汇编形成的手册，为更直观呈现一线的管控动作，手 册大部分内容保留了区域原“声”。 成本策划，是集团前置成本管控、提升盈利能力的重点举措，为 帮助区域和项目在前端快速了解和掌握项目管控要点，借鉴成本管理 最优项目的管控办法，故将此手册作为最优成本策划阶段的指引工具， 希望本手册指引区域和项目夯实三端管理，做实基本管控动作，保障 最优成本落地。 1 / 6 项目全成本管控经验手册 第二章 三端管理 一、前端 核心要点：建立标准、投策精准、报建突破、最优设计 1. 建立标准 (1) 建立区域数据库：对已结算或预算刷新项目进行指标提炼，如区域没有结算 或预算刷新可借鉴同省其他区域指标，每季度对区域数据库进行更新。 (2) 建立适配标准：根据当地竞品、地域以及客户敏感性建立分档适配套餐标。 (3) 建立设计标准： 1 根据集团标准户型库及区域所在地市场需求建立区域户型的设计标准； 2 依据区域所辖地级市及各县区竞品的交付标准以及客户敏感性建立区 域分档交付标准； 3 根据集团下发的建筑图纸以及当地主要竞品的建筑做法建立区域“建筑 构造做法”标准。 (4) 建立区域案例库：学习集团优秀案例，总结区域典型案例，汇编成区域案例 库，以“标杆”引领标准。 (5) 建立基准成本：依据集团下发的《碧桂园集团基准成本管理工作指引》要求 和模板分城市、分档次建立区域基准成本，指导区域快速准确进行投资测算。 2. 投策精准 (1) 投资尽调管理：依据集团下发的《碧桂园集团投资尽职调查承责管理办法》， 从营销、运营、成本、工程、税务、法务、客观等 8 个视角，充分调研市场 和地块信息，前置排查风险，特别重点关注市政配套、地址地貌、拆迁补偿 等相关成本风险，对于收购项目，需重点关注工程质量评估、维修整改权责、 合同使用标准等遗留问题，做到投测无死角，确保投策阶段产品精准定位、 成本精准投入。 (2) 项目总早就位：定案阶段项目团队就位，项目总承责牵头区域各条线做实投 资策划。 (3) 市调精准定位：根据周边竞品分布及产品结构、地块所在城市的城市政策、 市场走势、客户群体等确定主力产品，判断价格合理性及溢价条件，做到精 2 / 6 项目全成本管控经验手册 准定位，确保后期可快速去化，同时避免后期多次调规引起停工缓建索赔费 用。 (4) 成本精准投入：成本投入需关注投入产出比，把钱用在刀刃上，关注与竞品 之间的差异，加减法分析；关注土地成本，争取底价摘牌、土地款分期支付、 净地移交；关注地下成本，争取获取地质优质地块；关注政策优惠，争取最 优开发报建费；关注四费，争取利用合作方资源。 (5) 定案目标合理：项目以区域基准成本为标尺科学定案。 3. 报建突破 (1) 车位突破：争取车位突破，如争取提升地面车位占比、使用平移简易机械车 位、降低车位配比等。 (2) 设计突破：争取设计突破，如争取限高突破、装配率预制率突破、节能标准 突破、地面标高突破、日照突破、地库层数突破等。 (3) 配套突破：争取配套突破，如变配电房、开闭所、弱电机房、幼儿园等争取 底线标准配置。 (4) 销售突破：争取销售突破，如争取提前预售、幼儿园及人防车位变可售等 (5) 政策优惠：争取政策优惠，如争取限价房、生态小区所得税优惠；安置房争 取配套费免缴等。 4. 最优设计 (1) 最优设计：最优地下，如少开挖、少降水、少桩基、地库降层高、地库抬标 高、小柱网车位等；最优地上，如结构限额下探严控刚性成本、敏感点设计 精准适配、五图叠加控图纸质量、临近项目资源科学配置、车库无效空间增 值打造等。 (2) 全面探底：做到最优设计需项目、成本、投资、设计、营销、财务、运营等 多部门联动对全科目进行全面探底分析，同时加强与政府沟通，争取最优规 划指标及最快开发报建。 (3) 责任到人：组建专项提升小组，负责组织支撑、对标管理、标准制定、规范 业务、供方管理、付款管理、优化销项、激励制定等工作，落实最优成本。 二、中端 核心要点：稳定团队、优管供方、合理运营、落地策划 3 / 6 项目全成本管控经验手册 1. 人员基础 (1) 项目总：挑选、培养、使用优秀的项目总，专业度、敬业度、管理能力和执 行力要足够；项目总对全成本的构成了然于胸，精于计算效益；项目总更替 拉响警报，联动施工方确认资料。 (2) 工程团队：保持项目团队稳定、管理连贯，同时激发全员主观能动性，保质 量、保安全、保交楼，做最优的成本竞争力；注重人均效能，小地块做好人 员共用。 2. 供方管理 (1) 优选入库：加大优质供应商考察及入库（总包、桩基、精装及园建等单位）， 四有人才同步联动成本部拓展优质供应商资源；大总包/年度标锁定优质施 工单位；拓展属地化供方，有效引入竞争，重点做好供方履约评估及维护。 (2) 招标控价：突破市政垄断，实现招标定价。 (3) 帮管结合：与供方及时互通，加大过程中成本及项目与供方单位沟通、帮扶、 评估及高层见面会。 (4) 拉响警报：总包进场 3 个月，是否转包评估；停缓建拉响警报，二次策划。 3. 运营管理 (1) 充分交圈：坚持运营、设计、成本、工程、营销、财务等部门联动，定期组 织专项会议，确保货板一致，预防业主投诉/维修；充分交圈，落实五图叠 加，需特别关注合作方主导设计的项目；深入一线，全员参与，探索最优成 本，成本管控责任到人，确保落地。 (2) 招标管理： 1 规范标准合同，谨慎沿用原收购方总包及其合同条款； 2 做好合约规划，落地“两策合一”的成果，关注合约边界及合同份数， 合理规划工期、合理划分标段、杜绝无施工证提前进场，避免后期发生赶工/窝 工索赔； 3 控制议标率，招标为主；合理定价，合理低价中标，不合理低价敢否决； (3) 造价管理： 1 推招标及预算总价包干，缩短结算周期，前置成本锁定； 2 加强签证管理，月清季结，过程对账，组织晾晒机制，月度例会排名各 4 / 6 项目全成本管控经验手册 项目签证变更率，分析成因后，职能与项目联动避免再犯； 3 加强零星合同、第三方合同、无效成本及争议索赔管理，过程严格按集 团制度执行，降低犯错概率； 4 加强付款管理，及时付、不超付，锁责任、及时扣； 5 结算严格把关，特别关注结算金额超合同签约金额问题，及时比对查证， 有效地控制工程造价、规范工程造价管理。 (4) 现场管理： 1 做好现场施工组织，严控第三方工程，管好签变对账，及时落实扣款； 2 强抓安全管理，实现与施工单位共赢；保工程品质，同时做好成品保护， 杜绝返工维修浪费情况； 3 用好监理，资料留痕，时刻警醒，建立随手拍随时记录可优化点机制； 4 工程管理的每一个指令都要考虑完美结算，不能“只发号施令，不收尾”； 5 科学施工组织方案，关注土方平衡方案，地下车位净尺寸，工序合理铺 排等，避免施工方案漏项及无效成本发生。 (5) 动态监控 1 动态跟踪：及时发现经营指标异常情况，遇到市场下行售价降低时，内 外对标学习，调整标准