附件： 《项目全周期品质管理体系（2018 版）》 项目全周期品质管理体系 （2018 版） 集团运营工程部 二О一八年四月 前言 为保证产品质量和验收控制工作的标准化、严肃性，提高项目品质风险防范能力和合规管理水平， 强化责任与制度的落实，全面构建以客户满意为导向的项目全生命周期品质管控体系。根据工作要求， 紧扣业务链品质管控重点要点，集团组织对产品品质控制及验收内容进行了系统梳理，完善提升，制定 了《项目全周期品质管理体系（2018 版）》（以下简称“体系”）。进一步固化业务品质系统要求和工作 流程，形成责任明确，上下协同配合，互相支撑促进的一体化品质管控模式，保障和顺利推动鑫苑高品 质发展。 一、体系涵盖项目施工图、供应商，开工准备、示范区建设、开盘前合规核查、过程实施、项目交 付、后期管理等全过程 8 大环节，40 余项涉及产品品质类重点工作内容： 1、统一业务链涉品质类管理动作标准，对关键工作实行预警监控，违规操作“拉闸”强控； 2、每项工作均明确操作管理动作： “①基本要求，②服务时间，③验收组织，④输出成果，⑤归档 抄备”等内容。 二、适用范围 1、体系作为鑫苑集团国内地产板块投资开发建设的项目全周期产品品质管理操作标准文件，自下 发之日起执行； 2、同时，体系作为鑫苑业务条线产品品质管理内部学习培训资料，区域/城市公司项目工程、设计、 成本、营销，及物业公司等有关部门需认真组织学习，实施； 3、体系中所列内容与原制度标准相矛盾处，以本体系为准（同时执行最高标准和要求）。 三、注意事项 1、体系各阶段所列重点项，组织者（主报）按规定需提前通知参与验收单位，并要求各方严格履 职，对验收结论负责。各阶段操作要点及要求如下： （1）施工图设计阶段： 1）区域/城市公司项目部要认真总结类似项目经验教训，做好施工图设计前的策划和对施工图设计 单位的品质交底组织工作。提高技术工艺质量创新，将《鑫苑集团产品质量标准手册》节点成果和优秀 做法等转化到施工图中。物业公司应积极参与并做好前期介入和成果移交：“从客户敏感点、使用功能、 物业后期维护等方面提出意见建议“； 2 期区/单位工程出蓝图前项目设计部组织图纸联合审查。施工图纸正式下发前，项目设计总监负责， 组织施工图设计单位，项目工程等部门，参照《项目施工图设计质量检查表》 （附件 3-1）对施工图设计 质量及合规性等进行一次全面核查，并将检查成果及处理措施按流程 OA 报审报备。 3、凡采用施工图招标的项目，招标所用施工图纸应通过 OA 报审报备。 （2）供应商品质管理： 1）区域/城市公司项目总包、专业分包等单位招标技术纲要中，根据项目工程特点和管理要求，针 对“五新”技术和《建筑业 10 项新技术应用（2017 版）》 （附件 1-2）的使用要求： （1）对于集团强制推行使用的新技术及应用（集团各部门综合论证批准通过） ，各项目必须严格遵 照落实； （2）鼓励参投单位技术质量创新应用： “对于未强制使用的新技术应用，投标人如自行主动采用， 可获得技术标加分”。 2）质量安全管理及创优目标，过程、交付前评估管理要求，既定新技术、新工艺，可视化管理， 安全文明施工与成品保护等工作要求及技术质量标准，质量安全奖惩纳入合同，并事先告知参投单位； 3）同期区涉及 2 家及以上施工单位的（尤其是精装），其所用材料设备品牌等应一致，并核查与销 售合同、图纸、规范规定相符性等； 4）总包，专业分包、监理单位进场前，区域/城市公司项目工程总监需组织对合作单位项目关键人 员面试，保证体系架构人员素质。 （3）开工准备阶段 1）区域/城市公司项目部按规定应做好开工前的质量管理策划、合约交底、图纸会审及设计交底、 施工组织设计（专项方案）的审查和危险性较大分部分项工程专家论证，及监理规划实施细则的审查审 核，组织第一次工地会议及产品质量标准交底培训等工作，按指引规定做好成果报审报备； 2）对于未通过报审/报备的施工图纸不得下发或用于施工品质管理要求； 3）期区/单位工程正式开工前，项目工程总监负责，组织项目工程、设计、营销、成本及总包、专 业分包、监理等单位，参照《项目开工前风险合规检查表》 （附件 3-7）对开工前各项准备工作及合规情 况进一次全面核查，并将检查成果及处理措施按流程 OA 报批报备。 （4）销售道具 1）销售道具售楼处和样板房： “主体结构、硬装、软装，及示范区景观和竣工开放前”五大关键环 节品质控制实施停止点检查。硬装完成、开放前品质综合验收集团参加。区域/城市公司项目部按规定做 好结构完成、硬装完成、软装完成、示范区景观的验收与交接和开放前的综合验收检查组织工作（视情 况集团组织第三方评估），各阶段检查成果及处理措施按流程 OA 报批报备。 2）项目工程、设计、营销、成本过程应注重协作配合和施工接口对接工作，问题做到： “早发现、 早处理”。报规图、施工图、销售合同附图及营销承诺交付标准等相符性过程重点核查纠偏。确保销售道 具产品品质、观感效果及合规合约，完美开放。 （5）开盘前品质合规核查 1）期区/标段首次开盘前，项目营销总监负责，组织项目工程、设计、营销、成本、法务，物业等 部门，按照指引所附《项目开盘前风险合规检查表》内容，对楼书、广告宣传、沙盘模型、法定公示风 险、示范区样板房及交付标准等进行全面核查，并将检查成果及处理措施按流程 OA 报批报备。 2）杜绝夸大和不当承诺，各部门间联通配合，各司其职，确保各项工作合规合约，不留隐患。 （6）实施过程品质管理 1）材料封样、进场验收，施工样板，分部分项工程及重要部位停止点检查，实测实量，精装修标 准化、工地开放日标准，质量可视化和技术质量创新管理应用落地，及产品品质评估等管理活动，过程 需严格按指引要求做好相应组织及成果报审报备； 2）项目交付时间风险监控：距全景计划交付节点 180d，由集团运营管理中心组织会同区域/城市 公司对辖区拟交付项目开展一次“交付时间风险评审”，并根据核查结果予以风险评判（具备交付条件日 与合同交付日比较），同时根据预警等级采取应对措施： >45d，为“正常”； >30d， ≤45d， 为“黄色预警”——区域总提交书面处理报告；集团运营工程部协助处理 >15d，但≤30d，为“橙色预警”——集团运营管理中心总约谈区域总；集团运营工程部协助处理 ≤15d，为“红色预警”——集团总裁约谈区域总，集团运营管理中心监管，集中资源。对区域总 集团范围内通报批评 3）影响交付的重大节点及品质风险过程监控：根据项目全景计划，分别于主体结构封顶、装修单 位进场、外立面完成和全景计划交付，各节点日前 15d，集团运营工程部组织会同区域/城市公司项目工 程部等对项目工程开展一次进度节点时间和产品施工质量风险综合检查： ①风险预警级别：由低至高划分 C、B、A 三级 ——C、B 级风险区域/城市公司重点关注 ——A 级风险集团重点关注 ②风险识别： 主体结构封顶 风险 等级 评判标准 装修单位进场 风险 等级 评判标准 外立面完成 风险 等级 评判标准 全景计划交付 风险 等级 评判标准 C ◆过程评估<90 分 ◆较全景滞后 15 C ◆过程评估<90 分 ◆较全景计划滞后 15 C ◆过程评估<90 分 ◆较全景计划滞后 15 C ◆交付预评<75 分 ◆出现滞后，即按交 楼“黄色预警”措施 B ◆过程评估<85 分 ◆较全景计划滞后 30 天 B ◆过程评估<85 分 ◆较全景计划滞后 30 天 B ◆过程评估<85 分 ◆较全景计划滞后 30 天 B ◆交付预评<75 分 ◆滞后 15 天，即按交 楼“橙色预警”措施 A ◆过程评估<80 分 ◆较全景计划滞后 45 天 A ◆过程评估<80 分 ◆较全景计划滞后 45 天 A ◆过程评估<80 分 ◆较全景计划滞后 45 天 A ◆交付预评<70 分 ◆滞后 30 天，即按交 楼“红色预警”措施 ③风险处理： C 级风险：区域内通报批评 B 级风险：区域内通报批评，报备集团运营中心 A 级风险：集团范围内对项目部及区域总通报批评，月度述职等；对施工单位按约处罚，暂停鑫苑 项目投标资格一年 4）区域/城市公司项目工程部负责，每季度最后一个月月末组织项目工程、设计、成本、营销，总 包/专业分包，及设计单位、监理单位，物业公司等部门，参照《项目实施阶段风险合规检查表》（附件 3-35）对产品施工质量、设计缺陷，供应商，报规图、施工图、销售合同附图相符性，及销售承诺兑现 情况等进一次全面核查，如实记录，严格落实责任，并将检查成果及处理措施按流程 OA 报批报备。 （7）项目后期管理 1）一户一验，单位工程竣工验收，交付前评估，物业移交，项目交付及保修，项目复盘总结等项 目后期管理工作内容，区域/城市公司协同把好产品终端品质关，确保完美交付和平稳过渡。 2）计划交付日前 45 天，区域/城市公司总经理统筹，项目工程部组织，联合成本、设计、营销、 配套，总包/分包，设计单位、监理单位及物业公司等部门（集团运营管理中心各部门参加），参照《项 目交付前风险合规检查表》（3-47）内容，从进度、设计施工质量、使用功能、交付证照、生活条件、 市政配套，营销承诺兑现等开展一次联合检查，如实记录，并将检查成果及处理措施按流程 OA 报批报 备。 3）区域/城市公司总经理统筹，项目工程部组织，联合相应部门对辖区年度待交付项目需分别于年 初和年中至少各组织开展一次交付风险排查。 2、统一思想，加强领导，区域/城市公司总经理作为项目产品品质管理工作第一责任人，结合本辖 区项目工程实际在本体系基础上组织进一步深化品质落实方案，将项目设计、招采、工程、营销，及物 业管理等环节品质控制活动严密地组织起来，对标/超越本区域行业品质标杆，开创性地做好品质管理工 作，区域公司品质管理成效向集团负责；项目设计、工程、成本、营销总监作为分管直接责任人，坚守 品质标准和品质红线，加强品质自律，过程尽职尽责，正确引导，以标准动作，做好日常品质管理工作， 成效向区域公司总经理负责。集团各条线相应业务部门对项目品质负管理责任；集团运营工程部品质监 管职能负责组织建立健全项目品质管控制度标准，定期开展管理成效检查考核，对项目产品品质管理负 监管责任。 3、进一步建立健全产品品质信息化管理平台，将标准、流程、责任岗位加以固化， 提高品质核查、 验收跟踪、预警和反应速度，保障产品品质管理体系良好运行。 总之，在项目工程产品品质管理过程中，业务链上下各级要打破固有的思维模式和传统观念，以“关 注客户满意度、品质全过程控制”全新的管理理念，高站位，预控为核心，上下相互促进完善，勇于品 质担当，前瞻性的抓牢项目全周期全业务链品质管理工