成本管理应知应会 成本管理部 徐江 目录 1 2 3 4 成本合约体系介绍 成本合约管控要点 项目总监职责定位 项目总监工作提示 1 成本合约体系介绍 中海成本合约体系 体系建设 组织架构 ◆ 组织架构图 沟通机制 检查机制 中海成本合约体系 组织架构 体系建设 沟通机制 检查机制 总部成本管理部：是制度及流程编 制、修订者，负责业务标准化工作、 信息化体系建设等，其发出制度是职 能线最高“宪法”。 检查中心：半年检、专项检、日 常检 地区合约管理部：是总部、区域 各项制度及实施细则、标准化要求、 信息化系统的执行主体。 区域成本管理部：负责区域内业 务线建设，是专业模块实施细则和操 作指引的编制、修订者 检查组：季度检、专项检、日常检 中海成本合约体系 体系建设 组织架构 沟通机制 检查机制 制度层级（ 4 个一级制度， 2017 年 09 月发布） ◼ 【成本合约职能线总则制度】 ◼ 【项目成本管理办法】、【工程合约管理办法】、【物资管理办法】 专业层级（ 21 个三级指引， 9 项专业指引、 9 项岗位指引、 3 项管控指引， 2017 年 12 月 发布第一批） ◼ 成本业务：【成本管理工作指引】、【区域成本管理岗岗位指引】 ◼ 合约业务：【 QDSS 管理工作指引】、【合同管理工作指引】、【重要分包招标指引】等 ◼ 物资业务：【集中采购招标工作指引】、【集采外物资询价工作指引】等 ◼ 检查业务：【检查工作指引】 ◼ 文档业务：【文档管理工作指引】 标准化（ 6 类标准模板，成本科目 / 分判口径 / 合同标准化 / 清单标准化统一） ◼ 【成本合约标准表格】、【合约策划标准模板】、【定标报告模板】、【招标及合同标准 中海成本合约体系 组织架构 体系建设 沟通机制 检查机制 需要到集团沟通的工作 成本 ◆ 启动会（ V2 成本） ◆ ◆ V1 可研阶段成本 ◆ ◆ 竣工阶段（ V4 成本） ◆ 预备会（ V2 成本） ◆ ◆ 成本追加 招标 直接议标 超大额投标单位 提示 ◆ 超大额定标会 结算 超大额结算 ◆ 物资 部分物资合同审批 成本合约业务线需要沟通的工作很多， ◆ 集采合同外 / 非标审批 务必提前启动，充分预留时间！ 中海成本合约体系 沟通机制 体系建设 组织架构 ◼ 部门 检查机制 权限分级管控，各级高效协同 成本 投标、中标、 定标（万元） 工程 非集采 物资 合同评审、签署 （万元） 变更评审、价款 审 批（万元） 支付（万元） 工程 非集采 物 资 工程 设计 工程 非集 采 物资 / / / / / / V1 V2 V4 追加 ＞ 5000 部分专 业 除外 区域 V3 V3.2 V5 ＞ 500 且 ≤500 0 部分专 业 除外 ＞ 200 且 ≤1000 ＞ 500 ＞ 200 ＞ 20 ＞ 20 ＞ 200 ＞ 200 地区 / ≤500 ≤200 ≤500 ≤200 ≤20 ≤20 ≤200 ≤200 总部 ＞ 1000 结算（万元） 工程 工程合同额＞ 5000 万，超 ±300 万 合同额≤ 500 超 ±10% 或超 ±20 ；＞ 500 且≤ 5000 超 ±5% 或超 ±100 ；＞ 5000 ，超 ±200 不超限 非集采 物 资 - 超 ±10% 或 ±20 不超限 中海成本合约体系 组织架构 体系建设 ◼ 沟通机制 检查机制 地区考核、过程评价、职能线评价，构建职能线稳固考评模式。 专业加强 导向纠偏 日 常 检 日常 情况登记 日常检 半年评分 月度 梳理总结 重点难点 以点带面 专 项 检 半 年 业务实质 专项检 半年评分 外延业务 集 中 检 检 查 成 绩 检 查 成 绩 年 终 2 成本合约管控要点 宗旨： 成本可控适配 合约规范有序 物资整合全面 检查体系独立 2 成本合约管控要点 A 成本管控要点 B C QD 管控要点 招标管控要点 D 合约管控要点 成本管控要点 全过程成本管理 目标成本管理 ◼ 成本科目 总部发布的《 2017 年版房地产开发项目成本科目》，包括项目开发过程八个一级科目，并明确各末级科目主要 责任部门。 ✓ 合约管理部是建安成本责任部门 项目全成本 01 土地成 一级 03 建安成 02 前期费用 本 本 勘探测绘 报建费 费 二级 …… 调研评估费 投资管理 营销管理部 理 三级 …… 部 设计管理 创新业务 设计管 部 部 工程管理 …… 设计费 费 项目管理 部 可行性研 营销定位 环境评估 设计定位 创新业务 …… 究费 调研费 费 调研费 调研费 …… 项目管理 工程保险 费、预决 算编审费 合约管理 …… 部 工程管理 报建部 部 工程水电 费、检验 试验费 项目管理 费 查验销项 工程合同 工程验线 卖场物管 印花税 查丈费 费 费 财务资金 部 工程管理 部 部 营销管理 报建部 部 成本管控要点 目标成本管理 全过程成本管理 ◼ 成本科目 ◼ 建安成本二、三级成本科目分类 刚性成本 1 建筑工程、 2 防水工程、 3 防火门工程、 4 其他门窗工程、 固定成本 5 常规机电工程、 6 消防工程、 7 钢结构工程、 8 大堂门工程、 9 空调工程、 10 采暖工程、 11 交通标识工 程、 12 停车场管理系统、 13 室内环境监测 一前期工程、二桩基工程、三岩土工程、四配套工程 1 人防工程、 2 直饮水系统工程、 3 中水系统工程、 4 有线电 视工程、 5 电信及网络系统工程、 6 热水器工程、 7 泛光照 明工程、 8 机械停车工程、 9 其他工程 成本 类型 暂定成本 一室外工程 1 入户门工程、 2 外立面门窗工程、 3 保温工程、 4 外立面装 饰工程、 5 栏杆工程、 6 公共部位装饰工程、 7 安防系统工程、 8 电梯工程、 9 地坪处理工程、 10 外遮阳 工程、 11 物管用房装饰工程 成本管控要点 目标成本管理 全过程成本管理 ◼ 建安成本分类管理 ➢ • 固定成本：批复时严格控制，执行中优化无效成本 适度严控—— • 暂定成本：批复时坚持合理投放，执行中结余及时释放，严禁挪作他用 ➢ 适配优化—— • 弹性成本：基于客户敏感点弹性适配，不敏感、弱敏感点减配 ◼ 客户敏感点成本投入 ➢ 三类敏感点，此类工程客户敏感度在 60% 以上，所有项目均需保证此类成本投入，包括：室外 绿化工程、入户大堂装饰工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂装饰工程； 二类敏感点，此类工程客户敏感度在 50%-60% 之间，正常项目保证成本投入，限价风险项目或 ➢ 快销型项目适当成本投入，包括：电梯厅装饰工程、入户门工程、外立面门窗工程、电梯工程； 一类敏感点，此类工程客户敏感度在 50% 以下，所有项目均应规避无效成本的投入，严控此类工 程的成本，包括：地坪处理工程、外立面装饰工程、栏杆工程、外遮阳工程、外墙保温工程等。 成本管控要点 目标成本管理 全过程成本管理 ◼ 成本适配提升项目价值 提升价值（ Value ）的四种途径： 价值、性价比 产品、功能 / 性能、服务、品质 V （ Value ） = F （ Function ） / V ↑ =F↑ / C a、 —— V ↑ =F↑ / —— c、 V ↑ = F / C ↓ —— d、 V ↑ = F ↓ / C ↓ —— b、 C↑ 费用 / 成本 C （ Cost ） 项目价值挖掘，成本用在刀刃上 增加敏感成本投入，大幅提高产品性能 优化无效成本，产品性能不受影响 限价应对策略，优化刚性成本，弹性成本适当减配 成本管控要点 目标成本管理 全过程成本管理 ◼ “ 全生命周期”闭合管控体系 ◼ 全过程“策、控、评”管控体系 V1 成本刻度、成本适配，保证 收益最大化、成本总额可控 情况下，优先保障前期客研、 后期客服敏感点的成本投放， 注重成本的投入产出比 成本 后评估 可研 阶段 策 V2 V5 结算 阶段 启动会 阶段 全生命周 期 暂定项 成本反馈 V4 竣工 阶段 虚拟 工作站 控 暂定量 成本反馈 全成本、全方位、全过程的 动态成本管理体系 V3 施工图 阶段 成本后评估，围饶历次成本控 制目标的变化加以分析，重点 分析实际成本与 V2\V4 的差异 原因，总结经验，为后续项目 成本管控要点 目标成本管理 全过程成本管理 ◼ 各阶段成本关注点 投资决策阶段 （ V1 ） 项目定位阶段 施工图设计阶段 竣工及结算阶段 （ V2 ） （ V3 ） （ V4/V5 ） 定位 （买地阶段） 成本估算； 项目经济性评价。 选择性价比最好 的产品； 制定产品目标与 发展计划； 制定目标成本。 设计 最经济合理的方 案； 材料设备的合理 选型； 限额设计； 图纸质量和时间 保证； 目标成本的细化。 项目发展过程 选择合适的合作 商与价格； 制定完备的合 同，促成双赢局 面； 变更签证管理； 实时动态成本监 控。 结算； 索赔处理； 项目后评估。 成本管控要点 目标成本管理 全过程成本管理 哪个阶段对房产投资影响最大？ —— 结论：项目定位决策是关键因素（ V2 成本） 项目定位 成本管控要点 目标成本管理 全过程成本管理 ◼ 动态成本监控及建安成本超支预警及通报 对目标成本超支 5% 以上的项目进行橙色通报 105%+ 对目标成本超支 2%-5% 的项目进行黄色通报 105% 对目标成本超支 2% 以内的项目进行蓝色通报 102% 99% 对动态成本接近目标成本（≤ -1% ）存在超支风险项目进行预警