房地产成本 全程精细化管控 体系实战解析 武 汉 2017 年 6 月 28 日 【课程大 纲】 第一节、房地产成本管理发展三个阶段 第二节、房地产成本发展趋势及创新房地产 第三节、成本管理现状分析 小结 ： 1) 成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段 2) 房地产项目要建立以目标为导向成本管理体系 第四节、学习标杆地产成本管理“ 5+2+1” 实施方 法 （ 5 大助推器 +2 大燃料库 +1 大后勤基地） 如何在开发前期做好成本的精确测算和过程中偏差把握？ 关 注：标杆企业成本管控的重点、标准不创新 前言：过去十年，由于行业利润空间较大，一些房 企成本管理并没有得到足够的重视，甚至由于运营 管理能力不足，项目拖期、财务和管理费用不断上 升，导致企业利润不断缺失。 要 “ 利润 == 销售收入—成本费用”。白银时代，行 业利润率平均每年 1% 下滑，项目亏损时有发生。 想获得合理的利润，除了提供适销对路的产品外， 最迫切的就是有效降低开发成本，但在品质致胜的 时代，降低成本又绝对不能降低品质。 “ 省钱就是赚钱”，如何再造房企核心竞争力之成本制胜。 2016 年中期报表显示，中海地产实现归属上 市公司股东净利润同比增长 20.6% ，达到 196.9 亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其净利 是老大万科 53.51 亿元的两倍多，更是中国恒 大 20.17 亿元的 6 倍多。  中海销售规模规是万科、恒大的一半左右，但 利润却远超万科、恒大。是什么成就了中海地产 的“利润王”之名？ 让我们来说说中海地产成本背后的秘密吧！ 让我们来说说中海地产成本背后的秘密吧 ！  2016 年中期报表显示，中海地产实现归 属 上市公司股东净利润同比增长 20.6% ，达 到 196.9 亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其 净 利是老大万科 53.51 亿元的两倍多，更是 中国 恒大 20.17 亿元的 6 倍多。  销售觃模仁有万科、恒大的一半左右， 但 利润却远超万科、恒大。是什么成就了中海 “ 利润之王”中海“最赚钱房企”开源节流术 1 、无可比拟的央企优势，“背靠大树好乘凉”； 2 、明显的融资优势，稳健的财务风格； 3 、出色的费用控制能力，“有钱也要控制着用” 4 、擅长逆周期操作，低潮买地，高潮卖房； 5 、主流区域布局，聚焦中高端产品，有效保障企业 利润； 6 、卓越的成本控制能力，源自多年的历史深沉。 低“三费”、低融资成本、中高端项目高周 转、收购兼并资产带来收益及卓越的成本控 制能力是中海卫冕“利润王”的制胜法宝。 其 1 、低费低息下的高利 中海的强大融资能力，融资成本较低，目前 中海的加权平均借贷成本大约在 4.0% 。保利 的债务成本为 5.02% ，而恒大， 2016 上半 年银行借款利息为 8.46% ，发行企业票据和 企业债成本在 8%-15% 之间。 其 2 、中海的“三费”占比较低 2016 年中期，中海地产销售、行政及财务费用占总收 收入的 3.5% 最低值。中海是做建筑起家，在建安成 本方面控制能力极强，管理严谨，三费等费用控制严 格。 相比之下，行业龙头万科的“三费”占比约 7.43% 。统 计去年上半年房地产行业三费占比平均水平约在 9.1% 。“对于超大型房企来说，费率相差几个点，就 能节省几十亿利润”。 其 3 、并购整合与高周转带来收益 中海高利润还包括另外两个方面：一是其有着超强 的整合能力；二是其有着极高的操盘能力，优质项 目盈利能力强劲。中高端项目一直以来都是中海的 强项。且项目周期均控制在两年以内，这样的高周转 使的中海的回款能力表现突出。 2010 年至今，中海地产已对中国海外宏洋、母公司 中国建筑股份和中信地产的三场整合并购，交易对价 近 700 亿元，总资产价值超过 2000 亿元，获得了 超过 3700 万平米的土地储备。 思考：学习标杆地产成本管理具体学什么 ？ 1 、标杆地产全成本管理的关键点有哪些？ 2 、标杆地产成本策划前至性管理是如何做到的？ 3 、标杆地产如何成功实施成本策划不均衡策略？ 4 、标杆地产限额设计的成功做法及如何控制设计阶段 成本？ 5 、 如何在项目立项阶段，规划项目的投入产出比，以较低 的成本建造适销对路的产品； 6 、标杆地产目标成本模板及目标成本管理办法。 讨论：项目管理原因影响成本失控几个常见问题 7 、标杆地产动态成本管理办法及相关模板 ； ？ 讨论：项目管理原因影响成本失控几个常见方面？ 1 、项目决策阶段市场定位及决策机制不完善，设计、营销脱节，成 本策划前置无法实现，没有建立全面规范的目标成本管理体系。 2 、施工图纸文件设计迟慢，错缺变更多，边设计边施工成常态，图 纸会审不认真，甲供材材料选型定版不及时，招投标文件约定不明； 3 、低价中标的误区，招投标时要求不完善，签订的工程施工合同不 严密，工程内容接口界定不明，约定不详细，总（分）包单位总是想 办法，要求增加工程量、工程造价及顺延工期； 4 、进度与质量、造价相互影响，导致变更、签证满天飞，目标成本 失控，后期结算双方扯皮严重； 讨论：项目管理原因影响成本失控几个常见问题？ 5 、报批、报建手续迟缓，水、电、气、暖、消防等市政配套 工程垄断，影响工程造价不可控； 6 、工程现场签证、设计变更没按制度流程及时办理及时反馈 ，造成动态成本反馈不准确。 7 、管理人员更换频繁，项目完工后许多资料找不到，许多事 项不知道是如何产生的，造成成本断线式增加，却找不到责任 人；项目部反索赔的能力弱，造成竣工结算困难。 8 、项目开发周期过长，隐性成本、如销售、行政以及资金利 息费用较高。 9 、集团总部与项目部成本管理工作、责、权、利界定不清， 激励措施不科学，基层执行不到位。 成本失控可以归纳为四个方面： 1 、管理意识方面 很多企业的成本管理人员还停留在编、审结算，只是完成基本 的成本核算功能，事先没有建立明确的目标成本责任；没有方案评 审、没有过程控制手段， “不是先算后干、而是干了再说”， “走 一步看一步”，竣工结算时木已成舟，成本失控就不足为奇了。 2 、抢进度、赶时间方面 基于资金回收的压力、或是上市公司完成年度利润指标需要， 对项目进度通常卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、进 度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象 相当普遍，造成为了保证进度却不得不牺牲了成本。 3 、招投标方面： 因招标前不能对“合同标的”进行准确测算，只能使用“费率招 标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”这就为日后施工过程 的成本控制埋下了巨大的隐患，招标人不能“事先控制”易造成成 本“超标”。 4 、目标成本管理体系不规范 房地产项目管理复杂，周期长、涉及的环节多。项目发展、 规划设计、招标、合约、施工、竣工结算、销售、物业管。。。 每个环节都涉及到成本控制。 第一节、房地产成本管理发展三个阶段 回顾 1 、房地产项目成本控制的三个过程  一、事前成本控制：是指拿地至签合同前的成本形成过程；  二、事中成本控制：指签合同后至交楼前形成的成本，属于过程管控；  三、事后成本控制：指竣工交楼之后的成本核算。 注：事后核算是仅对已完工项目的竣工结算，此时成本基本 全部发生，只能告诉老板这个工程完工后的最终造价，而不 能起到在前期、中期成本应起到的警示作用；事中控制，注 重施工阶段的成本确定和管控，在一定程度上提前了对成本 管控的关注度；只有加强事前成本管理，才能真正介入到房 地产项目开发成本的重要部分，即土地购买前后、产品策划 与定位、设计阶段的成本测算等。 大多数企业是在关注事后核算，目前正在努力将成本管控前置 。 典故分享：谁的医术好？ 扁鹊三兄弟皆从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于 医术，到底哪 一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最 差。”文王再问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病， 是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他 的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病 情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本 乡里。而我扁鹊治病，是治病情严重之时。一般人都看到我在经脉上针 灸放血、在皮肤上敷药动刀等大手术，以为我的医术高明，因此我的名 气也就响遍全国了。”文王连连点头称道：“你说得好极了。” 小故事折射出大道理： 从医术上来说，“事后控制不如事中控制、事中 控制不如事前控制” 现实生活中，我们通常更多的是注重事后控制，而 少注重事中、事前控制。 其实我们做房地产管理更是要明白此道理。应注重项 目成本管理事前策划与事中控制，那么好结果就是顺 理成章的了。 回顾 2 、房地产项目成本管理的三大阶段 一、成本核算型阶段 --- 关注造价，强调算得快、算得 准 03 核算型阶段的成本管理以建安成本为主要管  理对象，以核算为重点，强调算得快、算得准 ，成本管理与执行以预算人员为主，对预算人 员的造价能力、图纸解读能力要求较高。 成本核算属于科目与数据的事后整理，对项目 定位和设计环节的成本影响弱，其成本过程控  制 缺失，不能为企业经营决策提供全局性的成本 信 。 息，核算型成本管理适合项目个数不多的企业 回顾 2 、房地产成本管理的三大阶段 一、成本核算型阶段 --- 关注造价，强调算得快、算得准 03 优缺点：操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀； 定位和设计环节对成本的影响失控，对风险没有预判； 签了合同再拆分得出动态成本，过程控制滞后； 不能提供全局性成本信息供经营决策使用。 关键点：成本管理与执行以预算人员为主，以建安成本为对象以核 算为重点。 约束条件：业务能力：预算人员的造价能力、图纸理解能力要强。 运营管理：施工图出图要在招标、工程开工衔接好。 协同机制：设计部门的出图时间要能够保障。