合作项目管理 2021-5-12 PART 1 背景 1、外部环境 2、内部定位 3、历史问题 1、外部环境 白银时代，合作是房企发展的必然选择 规模扩张 经营提升 资金利用 优势互补 2、内部定位 中南合作项目定义 p 全操盘类合作项目： 指项目总及所有职能条线全部为我司独立派遣、对方仅派遣财务人员或不派遣任何人 员的项目。 p 财务投资类项目： 我司仅派遣财务人员或不派遣任何人员的项目。 p 联合操盘类合作项目： 指项目总、设计、营销、成本、招采、工程、前期、客服职能中有一个或多个为我司 派遣，且不符合全操盘及财务投资定义条件的项目。 原则：1、合作项目谈判优先考虑我司操盘，其次考虑联合操盘模式，最后考虑对方操盘模式； 2、在派驻业务条线人员方面，优先派驻营销、设计、成本条线，其次考虑工程、前期条线； 3 上述职能中 均为独立派遣 不包含联席职能 2、内部定位 中南合作项目概况 公司自2017年1月1日至2018年6月30日共获取新项目211个 其中合作项目145个，2017年开始合作项目增速明显，占比达68.7%； 操盘135个，合作权益平均60.11%，并表121个； 平均定位会时间72天，全策会时间+67天 3、历史问题 投资谈判 组织架构 决策机制 运营管理 • 合作方选择 • 谈判效率 • 协议内容 • 职能选择 • 小职能问题 • 议事规则 • 效率 • 流程 • 业务（模块+职能） • 管理（管理+团队） 理念、导向不同 忽略取长补短、职能协作 规则不完善 指标突破底线 谈判效率低下 忽略客服、法务等 效率低下 口径不统一 流程不健全 信息不对称 退出、清算、分摊等不明确 团队难融合 PART 2 运营管理重点 1、目标管理 2、指标管理 注：指标/计划管理要求同全操盘项目 3、决策管理 5、风险管理 4、计划管理 6、信息管理 1、 目标管理 • • 两级 目标 底线目标=董事会目标 挑战目标=公司内控目标 四个 阶段 • • • • 项目定位协同互动阶段 内控目标制定阶段 董事会目标决策阶段 团队目标分解阶段 内控目标≧董事会目标 内控目标 合作方 营销定位 互动 评审 合作方 互动 董事会目标 方案定位 评审 合作方 互动 全程策划会 合作方 互动 董事会 合作方 我方定位 合作方 我方定位 营销定位 评议 方案定位 评议 合作方 互动 虚拟全策会 合作方 互动 董事会 团队目标 团队目标分解 我方主导 团队目标分解 合作方主导 项目定位协同互动阶段 内控目标制定阶段 董事会目标决策阶段 团队目标分解 3、决策管理 例行董事会 决策原则：先内后外、合纵连横 常规召开时点 先内部充分交圈后合作方目标交圈 季度召开 开盘前 p 内部决策 业务：股东会及董事会需决策事项及其他重大决策 首次召开 决策形式：内部决策、董事会决策、日常决策 年度结算 战区总部纵向交圈项目公司统一共识 人员：项目负责人牵头，内部虚拟团队专业支持，战区运营副总及战区总经理参会 影响指标事项 签署时限：决策即刻签署 成本费用调整 工具：线下会议+项目公司内部审批流程/董事会会议模板 重大财务决策 议事规则：股份制表决/少数服从多数/共同决策/单票否决权/决策界面及归口 临时董事会 重大计划调整 议事规则：项目负责人建议、战区运营副总评议，战区总经理决策，授权项目负责人 工具：线下会议+我司系统内部审批流程 p 董事会决策 业务：股东会及董事会需决策事项及其他重大决策 人员：项目负责人组织，股东会或董事会成员参会 归档时限：3天内归档项目公司同时报备战区运营 p 日常决策 同全操盘项目 董事会是协调目标分歧，协商重大问题的重要工具和有效手段！ 5、 风险管理 合作风险管理的管控要点：财务与信息安全，防范专业失控 财务 安全 • • • • 资金安全 财务印章 账户安全 抵押融资 专业 把关 • • 董事会目标失控 重大品牌、客户、 质量风险 档案 信息 • • • • 往来文件合法性 文件内容法务把关 重要档案归档 信息传播安全 6、 信息管理 信息通报评价管理的管控要点：销售日更新，月度通报与评价，数据口径统一 • 营销/财务抓每日数据，开发节点/成本抓月度数据，各专业设专岗负责，项目负责人审核 • 口径统一：合作方数据口径统一和转化 • 减少负担；数据池整合各专业，实现数据一次性收集，各专业各取所需，避免重复劳动！ 数据 更新频次 负责人 营销数据 每日 营销专岗 财务数据 每日 财务专岗 开发计划 月度 项目负责人 成本数据 月度 成本专岗 6、 信息管理 • 主责人：项目负责人 • 信息枢纽：项目负责人-战区公司运营-置地总部运营 • 有通报，有评价，有执行 项目负责人 战区公司运营 月报提报 项目信息收集 内部语言转化 项目月报编制提报 合作方协同督办 任务下达 月报提报 置地总部运营 项目月报审核 项目月报审核 项目经营分析 项目经营分析 项目重要决策 任务下达 项目重要决策 总部月报管理层通报 PART 3 条线管理重点 1、投资 2、财务 10、人力 9、信息 3、设计 4、成本 8、客服 5、招采 7、营销 6、工程 1、投资 1.1 合作方选择 合作方类型 合作方式 合作方数量 投资态度 代表企业 财务投资者 财务投资 <=3 鼓励 恒通、银州、华德等 高周转企业 联合操盘 <2 谨慎 旭辉、卓越、 非高周转企业 联合操盘 1 严格限制 龙湖、万科、融创、国企 央企等 1 鼓励 各城市龙头企业 1 鼓励 各地一级开发企业及实体 产业企业 地方开发企业 土地资源方 我司操盘、合作方参 股 我司操盘、合作方保 留部分股权 报名前优先寻找财务投资者，以同股同权为最佳选择，无股权和资产质押的明股实债财务投资者次之； 对分职能分模块的合作要谨慎，尤其是合作中放弃设计和营销职能的项目，不允许上投审会； 联合操盘项目优先选择有良好合作历史的高周转企业合作，合作家数不得多于2家，严格限制与国企及高溢价慢周转企业合作。 1、投资 1.2 合作协议签订原则 序号 条款 1 真实可靠 严禁战区为了获取项目而不遵照项目实际情况虚设职能权限，一经发现按中南置地红线制度处理 2 协议模板 原则上优先选用我司标准合作协议模板，未使用我司协议模板的须严格对照模板指出差异，并由 投资和法务条线严格审核 项目公司决策机制 项目公司采用股东会与董事会两层决策机制，其中股东会由全体股东组成，是项目公司最高权力 机构，具体职能详见合作协议模板，股东会决议须全体股东一致通过方为有效；董事会人数须设 置为单数，董事长优先由我方委派，董事会行使职权详见协议模板；项目公司日常管理职能由项 目总承担，协议约定项目总行使日常管理工作，项目公司各条线工作须在项目总统筹下协同推进 避免各自为战。 4 职能分配 项目职能分配强调效率导向为主，适当考虑权力制衡形成职能组推动项目既能满足高周转需要又 能避免项目失控。职能捆绑建议如下三组：（1）项目总、开发报建、客服组，（2）工程、物业 组，设计、成本组，（3）营销、财务组。 5 人员派驻 约定到岗日期，即时到岗；对于非我司负责的条线人员派遣由战区条线PM或其他项目PM兼职， 做好信息对接，我司各条线均须有人参与合作项目以确保信息交流对称 6 管理费和营销费管控 管理费和营销费严格按照约定计划支付，避免费用超额使用，管理和市场目标未达成，候补方行 使职能权限时无预算可花的情况。 7 超股权股东借款成本约 定 我方主操盘项目为确保各合作方即时出资避免占用我司运营资金流，务必将超股权股东借款年化 利率设置在15%以上。非我司主操盘项目建议设置在不低于12%为宜。 8 项目OA系统选择 优先选择我司系统，如果无法达成时，应预先做好数据对接方案，避免信息不对称影响项目开发 进度 3 具体细则 1、投资 1.3 投后管理 序号 条款 具体细则 1 合作协议模板 争取使用中南标准模板为基础进行修改，如使用对方模板须对照中南模板确保所有条款均有 落实 2 签约时间 3 项目股东会及董事会 4 项目定期报告 合作项目应由项目管理团队定时提供周报和月报给股东方，并抄送投资中心供投后管理使用。 5 合作协议变更 联合操盘合作项目运营过程，涉及到变更合作协议的补充协议，须经投资中心和法务中心审 核。 合作洽谈时应约定正式协议签订时间，以15个日历日为佳，最长不得超过30个日历日。 合作协议应约定股东会和董事会会议召开周期，并且会议形成书面会议纪并抄送投资中心 2、财务 人员设置 无论中南是否为财务职能负责，均需安排一名财务职能对接人（对接人可兼任）对接、协调、参与该项目相关财务管理工作。该对接人 向中南方委派项目负责人及战区职能总双向汇报。 信息收集 如果财务职能非我司负责，则财务职能对接人需每月定期向合作项目收集动态收益测算基础信息，包括：动态总货值、成本、管理费、 营销费、融资、税金测算等情况。并按中南要求定期向战区及集团汇报。 付款流程 （1）合作各方系统不一致，现实状况下，无法为对方开立单独的账号，可以采取： A、合作方间线下流转——内部线上审批； B、完全线下流转； （2）为了方便管理，付款按时间、按种类，可以采用集中付款的方式。 付款联签：项目公司设立后，公司有关合同、贷记凭证、支票等的相关财务专用章、法人章必须由股东双方分开管理，若存在多方联合 操盘的情况下，尽量通过加盖法人章的形式加以制约，另合作管理过程中牵涉到的各项权利和义务的审核，需以项目公司为单位，编制 合作公司的相关权责手册。 3、设计 3.1 设计供方管理 非我方 操盘 合作项目中设计 需参加重要供方 招标过程，如： 建筑概念、方案、 施工图，景观方 案、施工图设计， 示范区精装及批 量精装。保证设 计招标程序合法 合规。 库内 资源 开标 过程 定标 过程 中南有权推荐库 内供方资源，设 计对接人需参加 供方入围单位考 察工作，并做好 考察记录。 在开标过程中， 我方设计对接人 必须参与公开开 标过程。开标后 应要求合作方对 于开标记录、投 标文件对我司公 开透明，保证我 司第一时间掌握 各单位开标情况。 重要定标会议必 须有我司设计人 员参加。合作方 提前2天将投标 文件等定标资料 发给设