复盘 把经验转化为能 力 Turn Experience into Capabilities 1 认识复盘 2 为什么要复盘 C 3 复盘的“操作手法” 目录 ONTENTS 4 复盘的应用类型 5 复盘的“内功心法” 6 如何推广复盘并形成习惯 7 超越复盘：从复盘到学习型组织 第一章 认识复盘 复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。 哈佛大学大卫 · 加尔文教授在《学习型组织行动纲领》  中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之 一是“ 不犯过去曾犯过的错误 ”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某 个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。  《学习型组织行动纲领》：由哈佛大学教授大卫 · 加尔文 (David A.Garvin) 著。 该书以描述知识的获取、解释和运用这些学习过程最基本的步骤为基础，深入讨 论管理者在各个阶段面临的关键挑战及应对方法。 什么是复盘？ 复盘是 围棋术语 ，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下 得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。 用到 企业管理 中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升 能力，实现绩效的改善。 复盘的由来 01 02 古代 当代 前事不忘后事之师 吃一堑长一智 吾日三省吾身 联想集团创始人柳传志 03 国外 美军 AAR 行动后反思 a fter action review 复盘，而非总结 虽然复盘也是一种形式的总结，但严格讲起来，工作总结并 不必然等同于复盘。复盘与总结的区别有以下三点： 结构化的总结方法 以学习为导向 团队形式进行 第二章 为什么要复盘 从复盘的定义来看，复盘无论对于 个人学习与成长 ，还是对于 团队与组织能力 的提 升、 绩效 的改善，都具有重要意义和价值。 事实上，美军、联想、英国石油公司、万达等企业和机构都已经形成了体制化的复盘实践，并从 中获得极大价值，有力促进了组织的发展。 美军通过 AAR 打造执行力和领导力 1 增强训练 效果 增强训练效果 2 打造执行 打造执行力 力 3 4 培养领导力 提升组织 智商 提升组织智商 发扬优势 完善条令 符合规范 快速总结 巩固技能 改进技术 强化协作 传承共享 快速学习 提升能力 有效领导 集思广益 联想做复盘的四个理由 知其然，知其所以然 传承经验，提升能力 不再犯同样的错误 总结规律，固化流程 第三章 复盘的操作手法 “ 我觉得复盘本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目 标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现了，哪些地方没有，为什么没有 ，无非就是这么做。 ” 联想创始人 柳传志 美军怎么做 AAR 美军对行动后反思（ AAR ）的定义是： AAR 是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效 表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势，改进不足。 在美军的实践中， AAR 分为两大类：正式 AAR 和非正式 AAR 。 非正式 AAR 正式 AAR • 有外部观察者和控制人（ OCs ） • • • • 花费更多时间 使用复杂的培训辅导工具 事先计划好 在最适合的地点进行 • 按团队内部层级进行 • • • • 花费较少时间 使用简单的培训辅导工具 有需要时就进行 在培训现场进行 AAR 总体流程        01 02 03 04 计划 准备 执行 跟进 选择并培训观察者 和控制人 回顾培训和评估计 划 确定 AAR 时间 确定谁参加 选择可行的 AAR 地 点 悬着培训辅导工具 回顾 AAR 计划         回顾训练目标、命 令和条令 确定关键事件的观 察者和控制人 观察训练并记录 从其他观察者和控 制人那里收集观察 所得 整理观察结果，确 定讨论或教学要点 侦查选定的 AAR 地 点 准备 AAR 场地     尽可能让参与者都 加入 保持聚焦于训练目 标 不断地回顾教学要 点 记录要点    确定需要保持的任 务 解决问题——立即 采取的行动、修订 现行操作规程、后 续训练计划 用于指挥官的评估 英国石油的“事后回顾”实践 英国石油公司（ BP ）借鉴美国军队的做法，讲 AAR 称之为“事后回顾”，是“做中学”的 一种机制。 事后回顾的指导原则： 01 马上开事后回顾会 05 再现实际情况 02 营造良好的氛围 06 比较实际和计划的差异 03 任命一个联络人 07 记录事后回顾过程 04 回顾预期目标 联想复盘的步骤解析 基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于 2011 年提出了复盘的操作步骤，包括四 个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这与美军的行动后反思（ AAR ）的做法基本一致： 回顾目标   当初行动的意图或目的是什 么？ 评估结果  实际发生了什么事？  在什么情况下？ 想要达到的目标是什么？      分析原因 是怎么发生的？ 预先制定的计划是什么？ 事先设想要发生的事情是什 么？  总结经验 实际情况与预期有无 差异？  如果有，为什么会发 生这些差异？哪些因 素导致我们没有达到 预期目标？失败的根 本原因是什么？  如果没有成功的关键 因素是什么？  我们从过程中学到了什么 新东西？ 如果有人要进行同样的行 动，我会给他什么建议？ 接下来我们该做什么？哪 些是我们可直接行动的？ 哪些是其他层级才能处理 的？是否要向上呈报？ 主要问题及对策建议 阶段 回顾目标 主要问题 对策建议 目标不清晰 SMART 原则 目标缺乏共识 将目标清晰明确地表示出来 缺乏实现目标的策略、方法、措施的规划 群策群力，合理分工 指派观察员、控制人 评估结果 无法真正做到还原事实 使用测量仪器和录音录像等技术手段 集体研讨 把握关键，深入分析 分析原因 沟通效率低 系统思考 “what... if...” 分析 排除偶然因素 经验教训 容易轻易下结论 结合类似事件，交叉验证 连续追问 第四章 复盘的应用类型 按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面： 个人成长 ：自我反思，对应于“修身” 事件活动总结 ：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家” 项目总结 ：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国” 整个组织的运作、定期回顾、战略评估 ：整个企业、一段时间内的战略制定与执 行，及定期的运作评估，对应于“平天下” 联想集团复盘经验总结三句话： 小事及时复盘；大事阶段性复盘；事后全面复盘 自我反思 结合“ 70% ： 20% ： 10%” 人才培养 法则，将复盘应用到个人的学习和成 长中。 把握重点 先僵化，后优化 记录要点并定期回顾，提醒自己 习惯成自然 事件活动复盘 所谓事件活动复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速召集相关人员，进 行快速回顾、总结。不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘，但是以下四种情况，可以进行 事件级复盘： 新的事 ： 摸索经验教训，为下次做准备。 重要的事 ： 所需资源多，协调部门多，结果影响大，需要格外慎重。 未达预期的事 ：反映了个人或团队需要提升和改进的地方。 有学习价值的事 ： 新组建或有人员变动时，通过复盘让成员快速进入工作状态。 项目或阶段性复盘 在工作进行了一个 有意义 的阶段后，也许是刚完成一个重要工程的筹建，一个公司的重组 ，一次并购或市场推广战役，可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，为别人及自 己以后做参考。 项目回顾的 12 条“ 秘诀 ”： ① 召集会议 ⑤ 重温项目的计划或过程 ⑨ 找出困难和改进建议 ② 邀请合适的人 ⑥ 询问：什么做得很成功 ⑩ 确保没有遗漏 ③ 任命联络人 ⑦ 分析成功原因 ⑪ 询问：接下来做什么 ④ 重温项目的目标和结果 ⑧ 询问：哪些可以做得更好 ⑫ 整理并分发会议记录 如何做项目或阶段性复盘 领导重视： 专人负责： 各级领导都必须高度重视复盘，并 身体力行，以身作则，来推动复盘 。 投入专门的时间、精力和资源是必 要的，也是值得的。 过程中小结： 把复盘当成推进工作的一部分 ： 定期进行阶段性复盘，形成书面资 料，一方面是工作计划、检查、推 进使用，另一方面可供后续参考， 为项目总体回顾提供素材。 不可为了复盘而复盘，对于复盘的结果 不能只是说说而已，必须认真对待，真 正落实到位。