No.50 超實用！問題解決、策略思考、 經營管理工具箱 ⦐ 邏輯推理：系統思考、MECE原則、邏輯樹、魚骨圖、 ABC理論、限制理論、零基準思考法…… 創意發想：曼陀羅九宮格、6頂思考帽、KJ法、型態分析 盒、奧斯本檢核表、狩野分析…… 市場分析：PEST、SWOT分析、五力分析、價值鏈分析、 核心競爭力、專長–產品矩陣…… 領導帶人：明茲伯格管理角色論、貝爾賓團隊角色理論、 競值架構、變革管理8步驟…… 進度控管：PDCA、PERT圖、KPI樹狀圖、影響圈、 惠特默模型、艾森豪矩陣…… 權衡得失：波士頓矩陣、安索夫矩陣、PMI分析、 力場分析、決策樹、定位圖…… 預測未來：成長曲線、鴻溝理論、長尾模型、 S型曲線、厚尾分配…… Zinio CONTENTS 哒哒出品 004 你早就會用「框架」了 006 多管齊下，迎刃而解 融會貫通跨領域思考框架， 造一把解複雜問題的萬用鑰匙 PART 008 系統思考 / 看穿複雜問題的表象，透過大局視角破案 邏輯推理 012 邏輯樹 / 「探究因果」和「發展對策」，找出問題的 Why 與 How 010 MECE / 確保提出的解決方法，互不牴觸、周延不疏漏 014 零基準思考法 / 勇敢拋開既有框架，不被成功法則綁架大腦 016 空雨傘 / 分析現狀預示的未來，及早採取行動 豐田5次為什麼 / 層層追問深究問題，直到找出背後原因 017 魚骨圖 / 釐清問題的多重成因，各個擊破 80/20法則 / 找出最關鍵的事，優先做好它 018 ABC理論 / 分辨事實與意見，阻斷無效信念 PART 創意發想 019 限制理論 / 找出對立選項的共通點，產生更好的方案 020 曼陀羅九宮格 / 從中心展開主題，逐步化概念為行動 022 6頂思考帽 / 深度掃視不同問題點，找出全面且完善的解答 024 兩極思考法 / 推論事情發展的極端，在扭曲情境中挖掘生機 026 語層分割法 / 隨機挑選不同字串，建立聯想、收割創意 028 狩野分析 / 產品改善的優先順序：先降低不滿意度，再創造驚喜 030 KJ法 / 彙整眾多點子，由下往上歸納出結構 031 型態分析盒 / 拆解事物屬性，重新連結得出構想 032 倒轉法 / 以360度視角，推動思維翻轉前進 腳本圖 / 視覺化模糊想法，便於共享、討論 033 奧斯本檢核表 / 改變的9個起點，找到創新可能 心智圖 / 窮盡選項，拓寬思考廣度 PART 034 PEST分析 / 監測外部變化，及早預備因應方案 市場分析 038 價值鏈分析 / 拆解企業內部活動，找出服務強項與競爭優勢 036 五力分析 / 檢視產業現狀，預測競爭態勢 040 模式辨認 / 活用過往經驗和現成架構，縮短摸索和發想時間 042 核心競爭力、專長—產品矩陣 / 以獨特強項為根基，擬定企業策略 2 044 3C分析 / 因應顧客和競爭者動態，擘畫企業戰略 SWOT分析 / 審視內外部變因，辨識機會和威脅 045 奇異/麥肯錫九宮格矩陣 / 評估事業組合、配置資源 PART 領導帶人 4P與4C / 檢視產品條件，擬定行銷方針 046 明茲伯格管理角色論 / 扮演好這10種角色，你才算是懂管理 048 貝爾賓團隊角色理論 / 擁有9種關鍵成員，組建高效團隊事半功倍 050 競值架構 / 打造彈性的組織文化，提升員工生產效能 052 斯巴達（SPADARR）人才供應鏈模式 / 人才管理如同供應鏈運作，選用育留環環相扣、缺一不可 054 組織成長模式 / 企業成長像闖關遊戲，不卡關才能持續擴大規模 056 變革管理8步驟 / 企業轉型成功的關鍵：實現願景，領導變革 PART 058 時基競爭 / 蘋果CEO庫克的策略觀：速度，就是最強的競爭優勢 進度管理 062 業務流程圖 / 盤點任務銜接環節，逐一檢討提升效率 060 PDCA / 不斷檢討精進，形成持續改善的循環 063 PERT圖 / 加總各任務耗時，精算作業緩衝期 064 KPI樹狀圖 / 分解大目標，成為可逐步達成的子目標 艾森豪矩陣 / 優先處理重要工作，緊急事件就會少 065 影響圈 / 分辨可控與不可控因素，調整資源配比 惠特默模型 / 核目標有效性的14項原則 PART 066 波士頓矩陣 / 尋找高速成長事業，精準投資，創造巨大回收 權衡得失 070 力場分析 / 釐清選項的拉力與推力，評估更客觀 068 安索夫矩陣 / 依產品特性、鎖定市場，選擇成長策略 071 定位圖 / 透過雙軸矩陣，找出值得進攻的缺口 072 決策樹 / 計算機率與期望值 073 決策矩陣 / 加權計算優缺點，決定不憑直覺 PART 預測未來 PMI表 / 舉出優劣點外的有趣點，評估更全面 074 成長曲線 / 一分耕耘，不見得帶來一分收穫 075 S形曲線 / 你的產品壽命還剩多久？ 鴻溝理論 / 產品能進入主流市場嗎？ 076 長尾模型 / 利基市場還是有利可圖 報酬遞減法則 / 過度努力，反倒讓一切成空 077 經驗曲線 / 用生產量預測單位成本 厚尾分配 / 低估「黑天鵝」的發生機率 3 多管齊下，迎刃而解 COVID-19 疫情肆虐前，有種病菌每年導 結構相似的化合物，將其套入實驗，看是否能對抗 致全球超過70 萬人死亡，且預估到了2050 新病菌。2人改採資料科學思維：先訓練演算法，模 年，該病菌一年的致死人數上看千萬，屆時就連 擬哪種分子結構能對抗超級細菌，再回頭尋找與之 COVID-19（截至2022年6月初，全球死亡人數累積超過 相符的化合物。 在 600萬）都只能算小巫見大巫。 該病菌稱為「超級細菌」，在2014 年由英國政府 與惠康基金會（Wellcome Trust）合作的公衛研 究團隊所發現，指的是對3種以上抗生素有抗藥性 當我們採用不同領域的思考方式（以上述例子來 的細菌，即使只是輕微感染，患者也可能因無藥可 說：是醫藥或是資料科學的框架），看待問題的方式也有 醫而死。 所不同，進而影響我們採取什麼行動。《造局者》將 不過2020年初，麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology）教授蕾吉娜．巴茲萊 這個理解的過程，稱為建立思考框架（frame），也 就是選擇用什麼心智模型來看待問題。 （Regina Barzilay）與詹姆斯．柯林斯（James 瑞 士 智 庫 哥 利 布 杜 威 勒 研 究 所（G o t t l i e b Collins），找到有效對抗超級細菌的全新抗生素 Duttweiler Institute）主任卡琳．弗里克（Karin 「halicin」，化解了它帶來的致命威脅。 Frick）認為，在人工智慧、機器學習日益蓬勃的未 他們能從世上數億種化合物中發現halicin，關鍵 在於，放棄傳統藥物研發的思維：尋找與現有藥物 6 人腦比機器聰明之處： 懂得靈活運用不同框架 整理．撰文 / 劉燿瑜 來，掌握思考框架的技巧，愈加重要。 她在《全球商學院必修決策思維術（全圖解）》 指出，儘管演算法能將大量、不同層面的資料納入 要怎麼才能運用不同思考框架解決問題？《多模 考量，以降低主觀偏見及人為誤差，得到更客觀、 型思維》作者裴吉（Scott Page）建議，首先要放 準確的結果。不過，人工智慧只能在被建立的框架 棄「一個問題只有一種解法」的傳統思維，像是求 中，辨明為達成某項目標，哪項行動方案最好，無 學時，老師教哪道數學題目，該套哪種公式解決。 法判斷該目標設定是否正確，以及背後的價值為 何，「這些是我們不希望委託給機器的事情。」 裴吉認為，一個問題應該套入多種思考框架，對 事件的認識才會更全面，因為不同框架蘊含的洞 見不同，推導出的因果邏輯也會有差異。而且，經 多面向剖析同一問題， 決策更縝密 過交叉檢驗後，我們也才更能知道哪項框架，是眼 前問題的最佳解法。 在特定思考框架下，人腦的速度或許比不上機 裴吉也同時點出，應用多模型思維的關鍵，在於 器，但能靈活選擇該用什麼思考框架來處理問題， 決策者腦中，有沒有夠多的思考框架適合套入眼前 卻是人類勝於機器的地方。 情境檢驗，意即決策者本身的框架庫夠不夠充實， 《 造 局 者 》稱 之 為 人 類 獨 有 的 認 知 自 由 將影響多模型思維的效果。 （cognitive freedom）能力，就像巴茲萊與柯林斯 本期特刊從邏輯推理、創意發想、市場分析、組 雖透過演算法，掃描數億種化合物，最終才找到新 織管理、進度管理、權衡得失以及預測未來等應用 抗生素。但追根究柢，他們一開始選擇不同的思考 情境中，整理出59種思考框架，幫助讀者累積不同 框架，才為演算法提供了運算路徑。 思考框架，加以活用。 ● 7 商業思考框架 Part 1 邏輯推理 01 系統思考 薪、長 期失 業、人 才外 為「元素的總和」，會 太 過簡 位、杯子現在的水位、兩者的差距、 流，這些複雜問題常被 化、以偏概全。因為照這種邏 水龍頭開關大小、水的流量）的動 歸咎於體制，「這是結構性問 輯，「舒適的家」應等同於「各 態系統。 題」，難道就無法可解嗎？其實 種家具、建築材料的總和」，但 當我們在倒水時，會根據目 並非無解，只是必須探本溯源， 物質舒適的家，無法成為心理 前水位和想要水位（目標）的差 戴上系統思考的眼鏡，才能分辨 舒適的避風港。 距，調整水龍頭的出水大小，以 低 此外，「語言」也會限制我們 達到想要的水位。而我們身邊 的思考方式，語言是由字、詞、 隨處可見這樣的動態系統，像 被語言綁架的線性思維， 容易忽略問題的動態循環 句組成，這樣的線性結構很難 是冷卻系統、法律系統等等。 呈現出事物的動態感，也無法 另一個阻礙我們看不清全貌 長 久 以 來，科 學 家 認 為 學 呈現彼此的關聯。例如，聽到 的要素是「時間延遲」，指的是 習未知事物的最佳方法，就是 「我正在倒水」這句話，你想像 行動與結果之間的時間差距。 「化整為零」，把事物拆解、研 的畫面應該會是：打開水龍頭 例如，為新計畫投入的資源，可 究哪些元素構成一個整體，就 →水流進杯子。 能要等幾年後才能回收。 「治標」與「治本」的差異。 能理解它怎麼運作。 不過，將「整體」（系統）理解 8 整理．撰文 / 林庭安 然而，倒水不是一個線性關 概念十分好懂，但常未被充分 係，而是涉及5種變數（想要的水 察覺或理解，讓領導者急著採取 把自己納入「系統」思考，才能看出與別人