管理者角色转变 新团队管理 引 言 /PREFACE 1300+ 资深人力 资源领导者调研结 果 • 90%- 都同意“进入新角色的转型期是领导者职业生涯最具挑战性的阶 段” • 75%- 都认为“最初几个月的成功与否基本就预示了这一岗位上的最终 成败”  美国总统有 100 天来证明自己，而你有 90 天。在新的岗位上，你最初几个月的 表现将在很大程度上决定你最终的成败  即使一个糟糕的角色转变期并不一定导致必然失败，但它也确实大大降低了成功 的可能性 目 录 /Contents 01 角色转变的认知 02 角色转变的要点 01 角色转变的认知 1.1 损益平衡点 5 管理者会经历多次职业角色转变，所以快速、高效地转变到一个新角色已成为一项关键技 能 • 角色转变 - 损益平衡图 目标：加快损益达到平衡点 + 加速损益 损益平衡点  前期新任管理者刚入团队，是价值消耗者 净贡献率 产生的价 值 0 1 消耗的价 值 - 2 3 4 5 =0 6 7 月 份  中期不断学习 + 采取行动，开始创造价值  直至达到损益平衡点，成为所在组织的净价值贡献者 1.2 外部挑战 • 6 管理者进驻新团队面临哪些外部挑战？  缺少已建立的工作关系（上级、平级、下级），也没 有一个对当前岗位的深入了解  一切管理行为会被放大到显微镜下，周围的人会带着 审视的目光，来确定你作为领导者代表的利益和要求  大家会迅速对你的管理能力下达定论，而这样的定论 一旦形成将很难改变 1.3 常见陷阱 • 7 管理者在进行角色转变时，容易陷入各种陷阱，导致脱离轨道，陷入恶性循环，镜况持续下 降 常见陷阱 固守擅长的事 必须行动思维 试图做的太多 带着正确答案 专注错误学习 详细说明 • 认为在新岗位上继续采取之前的策略能够获得持续甚至更大的成功，没有看到新岗位要求你停止过去的 一些习惯，并开发新能力 • 感到自己必须立即采取行动，而且过急、过早的想要在组织身上打上自己的烙印，太忙碌而没有好好的 学习和了解，做出了错误的决策，导致他人对你的举措的抵制 • 在所有的业务方向上都很匆忙，启动了多个项目，希望其中某些能够成功，这让其他某些人感到困惑， 而且也没有在重点项目上投入足够数量的资源 • 来之前就打定主意，或者太快的决定问题原因和方案，导致原本可以帮你理解当前情况的人变得疏远， 也浪费了为良好解决方案赢得支持的机会 • 花费过多的时间专注于学习业务的技术性内容，却没有投入足够的精力去了解你的新岗位所处的文化和 政治环境，没有建立起了解当前情况所必须的文化洞察力、关系和信息渠道 1.4 开创良好势头 • 8 我们的目的不仅仅是避免恶性循环，更要创造良性循环，帮助自己打造良好的势头，最终形 成一个影响力和作用力不断加强的螺旋上升局面 恶性循环 起点 恶性循环 落入陷阱 境遇提升 错误的决策 效力提高，团队凝聚 信誉下降、信任降低 信誉建立，信任加强 效力下降，费力弥补 良好的初始决策 境遇下降 起点 充分准备及学习 1.5 基本原则 • 9 角色转变失败的根本原因在于机遇和陷阱并存的新角色（岗位）与优势和弱点共生的个人之 间的恶性互动 岗位 个人  虽然面临的情境不同，但是有一些共同特点 、必要工作和基本原则，可以系统帮助我们 降低失败的可能性，并更快的达到损益平衡 机遇 优势 例：入职新公司团队管理的几大障碍 恶性 互动 陷阱 点 劣势 • 不熟悉新组织信息与沟通的非正式网络 • 不熟悉公司的文化，因此做领导工作困难更大 • 组织不了解新人，新人没有内部晋升人员在组织内 部拥有信任 • 某些组织内部晋升和聘用的传统使得他们难以接受 外来者 02 角色转变的要点 2.1 洞察学习 11 一、明确转变障碍（ why ） 成功转变角色的第一要务就是要加速学习，有效地学习能够为你提供基本的洞察力，从而明确转变的过程障碍  “ 器官移植” 障碍  “ 消防管喝水”障碍 • 加入新公司就像器官移植，而你就是那个新器官，如果在适 • 熟悉和学习组织的过程就像是在尝试从消防水管喝水，需要 应新环境考虑不周到，可能会受到来自组织免疫系统的攻击 吸收的太多了，在向你涌来的信息洪流中，很容易就错过了 ，并被拒绝接受，所以我们需要对新组织进行有效学习 重要的信号 2.1 洞察学习 12 二、制定学习目标（ what ） 通过对过去、现在和将来的问题梳理，在多维度进行调研分析，全面了解组织的历史、现状和发展的关键要素 ① 关于过去的问题  • • • • 业绩 组织过去的业绩如何，组织里的人如何 看待它的业绩？ 目标怎样设定地？保守还是激进？ 采取了哪些措施？哪些行为是他们鼓励 或组织的？ 如果没达到目标会发生什么？ ② 关于现在的问题  愿景和战略  挑战和机遇 • 团队公开的愿景和战略是什么？是否执 行？为什么？ • 未来的一年，组织在哪些领域最有可能 遭遇严峻挑战？我们可以做哪些准备？ 人  障碍和资源 • 哪些有能力？哪些人没有？ • 哪些人值得信赖？哪些人不值得？ • 哪些人有影响力，为什么？ • 想要做出必要的改变所面临的最艰难的 障碍是什么？ • 是否有可能利用英才中心或其他高质量 的资源？ • 还需要的开放或取得哪些新能力？  根本原因  流程 • • • 关键流程有哪些？它们在 QCD 方面表 现如何？ 如果业绩好，可能的原因是什么？ 如果业绩不好，重要问题集中在哪方面 ？  改变的历史 • • 采取过哪些行动来改变这个组织？效果 如何？ 哪些人对塑造这个组织非常重要？ ③ 关于未来的问题  地雷阵 • 哪些潜伏的意外可能爆炸？并使你脱离 轨道？  早期胜利 • 你可以在哪些领域取得一些早期胜利？  文化 • 文化的哪些要素需要保留？哪些要素需 要改变？ 2.1 洞察学习 13 三、洞察 & 学习（ HOW ） 通过不同视角的人的交流，加深你的洞察力，再结合结构性的学习方法，掌握你所需要的的实质性答案 ① 洞察力的信息来源 ② 关于未来的问题 • 听取组织内部及外部关键人士的意见，实现外部现实 和内部视角的转换 供应 商 • 通过一对一的单独会面，结合正式及非正式沟通，对组织或单 位进行结构化访谈，发现差异性和分歧性，进行综合判断 结构化 -5 问 上级 1 、组织当面临（或将要面临）的最大挑战是什么？ 中心 长 2 、组织为什么面临（或将要面临）这样的挑战 TL 3 、组织成长最有希望的机遇是什么？ 班 组 长 盟友 4 、组织要充分利用这些机遇和潜力需要什么条件？ 老员 工 新锐 骨干 客户 5 、如果你是我，你会把注意力放在哪里？ 2.2 诊断调整 14 一、使用 STARS 模型 洞察学习后，确定新岗位的职责和现状，使用 STARS 模型判断，不同场景所采取行动、面临的挑战及机遇均不同 初创启动 行 动 • • 挑 战 机 遇 配置能力（人员、资 整顿转向 • 拯救一项被普遍认为处 金和技术），让一项 于严重麻烦之中的业务 业务或项目启动 或项目（收拾烂摊子） 新建战略、结构和制 度 • 搭建一个高效团队 • 用有限的资源办成事 • 开始就以正确的方式 行事 • 可能让人充满活力 • 没有死板的偏见 • 为士气低落的员工和组 织重新带来活力 • • 加速增长 有限时间内的有效决策 大家都认为改变的必要 • • • • 受影响盟友在外部提供 管理快速扩张的业务 保证结构和制度到位 ，为扩展创造条件 • 帮助许多新员工的融 • • • 们工作的人都全力投 小成功发挥长远作用 入 • 带来活力 至下一阶段 让员工相信改变是必 • 工作，管理他所建立 小心的重组顶层管理 的团队 组织拥有重要的优势 集合 • 在前任领导的影响下 须的 • 人们想要持续的成功 找到将业务提升至下 一阶段的方法 • • 保持一家成功组织的 生命力，并将它提升 新集中 人们想让自己和为他 重要支持 保持成功 临的问题的组织重新 获得增长的可能，给 人们带来了驱动力 • 为之前成功、现在面 团队，使得组织能重 入 性 • 重新组合 可能已经拥有一个强 大的团队 • 人们有动力持续持续 成功历史 • 支持持续成功的基础 可能已经存在 2.2 诊断调整 15 二、开展诊断 & 管理调整 通过 STARS 模型，判断组织处于那种情景，或者处于哪种 STARS 组合，从而采取差异化的方式进行管理调整 英雄 式 管家 式  诊断 STARS 组合  管理的调整 • 实际工作中我们管理的往往是一个组合（项目、流程、部门 • 结合诊断结果，对自己领导风格及团队成员的组合进行调整 和人等），不同的部分可能分属不同场景，我们需要匹配和 • 英雄式：快速诊断业务现状及采取进取性行动 ( 手持利剑， 诊断 • 对不同模块的优先度进行评估，从而合理排布自己的投入精 力 对抗敌人） • 管家式：对组织有深入理解，擅长条理、耐性的推动改变共 识的达成 2.3 早期成功 16 一、保障早期成功的基本原则 关注少部分 争取那些 以恰当的方式 考虑你的 调整以 有希望成功的机遇 上司在意的成功 取得成功 STARS 组合 适应文化 • • • 上司关注的问题应该 力以保证自己取得一 放在你争取早期成功 性、卑鄙或不一致的 下，早期成功的组成 定义不一，务必要明 个显著成功，但重点 的中心位置考虑，对 手段取得优秀业绩 部分差异很大，需要 确所在组织中什么被 不要太多，以免你的 你建立信誉和获得资 分场景定义成功 视为成功，而什么不 努力过于分散 源有着长远作用 • 不要被认为使用操作 在不同 STARS 情境 • 在重点工作上进行努 不同的组织对成功的 是 二、发起早期成功项目 1 记住你的长期目标 2 确定少部分有成功希 望的重点工作 3 发起早期成功的项目 4 提拔变革代理人 5 利用早期成功项目的 机会引入新的行为 2.3 早期成功 17 三、管理变革的诊断性框架 设定好早期成功的目标和领域后，需要确认意识、诊断、愿景、计划和支撑等关键的支持性条件，任何一项的不 足都可能导致结果的失败，我们可以结合诊