行动学习的理论基础 行动学习的理论基础之一：实用主义教育理论 美国著名教育家杜威（John Dewey，1859—1952）创立的实 用主义教育理论主张“教育即生活、教育即生长、教育即经验的改造和改组”，重视学员的思想上的质的转变； 在教学上倡导“从做中学”。 行动学习的理论基础之二：库伯经验学习圈 库伯（David Kolb，1984）提出“体验学习”的概念。他认为：具 体经验让学习者投入一种新的体验；反思性观察是学习者对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者达到 能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了主动实践阶段，学习者要验证这些概 念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。 行动学习的理论基础之三：现代建构主义学习理论 学习是个体建构自己知识的过程，这意味着学习是主动的， 学习者不是被动的刺激者，他要对外部信息做主动的选择和加工。学习过程并不是简单的信息输入、存储和提 取，而是新旧经验之间的双向的相互作用过程。 行动学习的理论基础之四：合作学习 合作学习是指学生为了完成共同的任务，有明确的责任分工的互助性学习。 合作学习鼓励学生为集体的利益和个人的利益而一起工作，在完成共同任务的过程中实现自己的理想。 行动学习的理论基础之五：团队学习 团队学习是指一个单位的集体性学习，它是学习型组织进行学习的基本组 成单位，便于单位成员之间的互相学习、互相交流、互相启发、共同进步。团队学习是发展团体成员整体搭配 与实现共同目标能力的过程。团队学习对组织与个体来说是双赢的选择，也是双赢的结果。 行动学习十步法 行动学习项目要成功导入组织，需要有结构化方式予以保证，即行动学习需要遵循一定的流程，流程中的每一 环节都将对行动学习效果产生重要影响。 1、聚焦主题。经过与企业高层的深度汇谈，确定问题后，高层需要召集利益相关者，向大家说明所面临的困 难、所要执行的任务。 2、成立小组。行动学习小组成员可以由发起者、参与者、支持者组成，参与者既可以致力于同一个问题，也 可以协同解决各自部门所独有的难题。参与者最好有互补的专业技能和经验知识。 3、深度汇谈。促动师带领小组研讨所面临的各项问题，参与者分享信息、探询问题成因，反思及质询产生问 题背后的心智模式。 4、团队共创。行动学习促动师引导小组成员就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组要找出困 难、问题的症结所在，并在促动师的引导下，找出解决问题的关键点及行动领域。 6、群策群力。就关键行动领域，参与者探讨可行的行动方案，并制定行动计划，放入盈利矩阵中，评估方案 的有效性，并向上一级领导者汇报行动方案，如果获得通过即可着手实施。 7、采取行动。在行动学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要 素，执行经获得通过的行动方案。 8、团队学习。在行动的过程中，小组成员为完成任务，需要补充相应的知识与技能，他们可以通过各种学习 方式的组合来补充，重要的是他们需要聚集到一起，分享这些知识与技能，并在分享中进一步的探讨如何优化 行动方案。 9、工作循环。小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决。 10、知识沉淀。小组行动学习过程中的亮点及解决问题产生的最佳实践最终都要以一定的方式沉淀下来，如最 佳实践案例手册等，以实现组织内部智慧的共享，在学习的过程中同步解决问题，在解决问题的过程中推动组 织发展。 在应用这十步法的过程中，需要注意： 一、要明确所导入的问题； 二、要掌握促动技术，使团队能够有效协作； 三、思考如何将个人学习应用到个人成长、团队和组织发展上； 四、以双周或月为单位，定期召集会议，讨论进展情况； 五、每次研讨都要重点记录每一行动、学习阶段的经验教训。 行动学习的催化师 行动学习（Action Learning）是一种能够在解决问题的同时，发展领导者、创建团队和促进组织发展的学习 方法和过程。无论行动学习以哪一种形式出现，都具有一系列共同的元素：即，在真实世界中，对于真实问题， 以团队的形式进行研讨和采取行动予以解决，并从中学习。我们也提出行动学习通常包含七个要素： 1. 重要急迫的任务、问题或项目； 2. 一个或多个包含 4 名到 8 名成员的小组； 3. 质疑反思流程； 4. 付诸行动； 5. 学习的承诺； 6. 行动学习催化师； 7. 资源 在这七个要素中，有一个要素与众不同。他是一个专家，负责整个项目的设计、过程的引导催化，特别是运用 技术引发小组成员进行深刻的质疑反思，他就像医院里的“助产士”，帮助小组达成行动学习的双重目标，但是 本身又不参与到解决问题。正是因为这个角色的存在，才使得行动学习与一般的研讨会或者 QC 等活动有了本 质的区别，这个角色就是催化师。 下面，我们从催化师称谓的由来、催化师的概念与职责、催化师的信念、催化师核心技能等四方面分别做一介 绍。 一、催化师称谓的由来 “催化师”是一个翻译并创造出来的词汇。 在行动学习之父 Reg Revans 教授最初发展行动学习时，这个角色被称作 Set Adviser，翻译过来大致意思是 “小组顾问”；后来随着欧洲行动学习的发展和盛行，这个角色逐渐趋于统一称谓——Facilitator。我们知道 Facilitate 在英文里的意思是“使…变得容易”。 在行动学习传入美国后，该角色称谓有了变化，影响力最广的国际行动学习协会（WIAL）主席、美国乔治·华 盛顿大学 Michael Marquardt 博士将该角色称作“Learning Coach”，还有 Isabel Rimanoczy 等专家也将 该角色称作“Learning Coach”；另外也有专家同时用到“Learning Coach”和“Facilitator”，如 Yury Boshyk。 中国行动学习第一人——陈伟兰老师，在任中组部培训中心主任期间，首次从欧洲引入行动学习，考虑到行动 学习过程中，该角色的作用是促进小组加速解决问题的进程，并在反思环节放缓节奏进而引发深刻学习，于是 取其核心意义，借用化學中催化剂的特征，将 Facilitator 创造性翻译作“催化师”，完美地表达了 Facilitator 的内涵。当然国内也有一些机构和个人将其翻译为“促动师”、“助燃师”、“顾问”、“建导师”、“促导师”等。 我们百年基业仔细研究了欧美行动学习中这一角色表述和在过程中的作用的差异，发现欧洲的 Facilitator 基 本可以涵盖了美国的 Learning Coach 和 Facilitator，因此我们认为迄今为止“催化师”最能精准的表达其内涵， 顾我们继续沿用“催化师”这一名称。 二、催化师的概念及职责 催化师概念：催化师是一个中立的行动学习过程设计者和研讨引导者，作为学习专家，催化师的核心任务是帮 助团队在解决问题过程中达成学习目标。 催化师职责：催化师对内容中立，但必须通过过程设计和引导，促进参与者提供充分的内容，从而达成会议目 的并实现深刻学习。因此，在行动学习过程中，催化师需要将关注焦点始终集中在过程设计、过程引导、促进 学习这三方面，如右图所示。 过程设计： r 与团队进行沟通，通过访谈或问卷调查等方式，搜集相关信息，了解会议任务的内容、目标和难点； r 了解参加会议的团队成员，最好能够对成员的学习风格进行评估； r 如果参加会议人数较多，根据成员特点进行分组，保证小组的多样性（年龄、职务、职能、性别、学习风格 等）； r 在信息搜集和评估的基础上，进行日程设计； r 日程初步设计完毕后，与团队成员（或代表）进行交流，听取他们的意见和建议，并在此基础上进行修正和 优化，形成最终的会议日程设计； r 准备会议材料； r 检查会议地点，并做好相关的后勤工作； 过程引导：促进参与 r 使用达成共识的方法确保每个人的意见都得到重视； r 引导小组研讨过程避免小组离题； r 忠实记录小组讨论结果； r 创造信任而积极的氛围，促使团队成员高效研讨； r 促进小组成员之间的沟通； r 及时发现并有效管理冲突； r 适时进行小结和总结，确认观点； 过程引导：促进学习 r 鼓励小组成员分享信息、知识和经验，以开放的心态接纳不同的意见和见解； r 捕捉机会，对小组成员提出的关键事项不断进行层层深入发问，促进大家的认识和理解； r 确保假设浮出水面并得到验证； r 进行有效地反馈，促使小组成员对过程和结果进行质疑和反思； 三、催化师的信念 经过众多专家的研究和实践总结，成为一名优秀的催化师，首先需要具备如下信念： r 努力保持中立； r 不推销或让他人推销想法，而是让所有的想法平等地呈现出来； r 包容个人不喜欢的观点； r 在引导研讨时尽量不带有自身的期望及影响引导结果的想法； r 关注每个参与者的感受，并平等对待每一个参与者； r 关注那些让人忽视的成员； r 一切从团队需求出发，视团队成员为关注的焦点； r 认真倾听以力图全面理解参与者的发言； r 所作记录力求准确反映参与者的意思； r 确保每个参与者都认同并拥有会议成果； r 创造一种开放和信任的氛围； r 使用简单明了的语言； r 问正确的问题，帮助团队思考问题并付诸行动； r 展示活力和保持适度的果断； r 保持灵活性，如果需要可以调整方向； r 使用基本的工具和过程设计； 正是具备了这样的信念系统，催化师才能够在一个行动学习项目中，完美地履行其职责，发挥其不可替代的作 用和价值。 四、催化师的核心技能 包括 Michael Marquardt 博士构建的国际行动学习协会（WIAL）催化师认证体系在内，国际众多行动学习 流派普遍公认，在具备催化师特有的信念基础上，成为一名优秀的行动学习催化师，除了具备丰富的学习认知 理论和群体动力学知识，还需要掌握保持中立、倾听、发问等核心技能。 保持中立 催化师是过程专家，专注于过程，对内容保持中立。尽管催化师可以通过问题引导团队成员对内容深入思考或 者提出建议，但催化师永远都不能强加自己的观点，也不能代替小组进行决策。 催化师在引导会议时尽可能的不带有自身的期望及影响引导结果的想法。若无法做到，则要让其他对事情无预 设立场的催化师来担任此角色。 倾听 倾听就是全神贯注地去理解谈话者，不只是理解语言，还要理解非语言信息，不仅理解表面含义，还会听弦外 之音。 倾听是催化师理解研讨进程的重要手段，只有正确理解研讨进程，才能做出正确的引导。 根据 NLP 相关理论研究成果，催化师在倾听过程中需要把握如下要点： r 深层次倾听，力争做到情感倾听： 1) 无意倾听。虽然没有听，但大脑敏锐地捕捉到一些对自己有意义的信息。 2) 表层倾听。注意力已经转移，但仍在装着倾听并做出附和的表示。 3) 实质倾听。从内容层次吸收到听到的事实和信息。 4) 情感倾听。不仅仅听到有关的内容，还能听到